X
Następny artykuł dla ciebie

Udało się wam wprowadzić na rynek nowy produkt lub firmę, która odnosi sukcesy. Macie klientów, którzy zamawiają wasze produkty. Czyli jesteście na drodze do stworzenia nowego kwitnącego przedsiębiorstwa, tak? Nie tak szybko. Większość organizacji uważa, że zadanie jest wykonane, jeżeli uda im się stworzyć działający prototyp pierwszego produktu lub usługi i już sprzedają je pierwszym sklepom lub użytkownikom. Zdefiniowały one sukces jako dostarczanie tego, czego klienci chcą.

Ale rzeczywistość jest zupełnie inna. Ich przygoda dopiero się zaczyna. Wielu samodzielnym spółkom i wielu przedsięwzięciom rozwijanym w ramach organizacji o ugruntowanej pozycji nie udaje się skapitalizować sukcesu prototypu, ponieważ popełniają jeden strategiczny błąd - nie wiedzą jak zwiększać skalę swojej działalności. W świecie, w którym zmiany następują szybko, umiejętność sprawnego zwiększenia skali funkcjonowania jest dla każdego produktu czy firmy sprawą życia i śmierci. Nasze badania wskazują na trzy klasyczne i powszechne błędy popełniane, kiedy spółki starają się przekształcić przedsięwzięcie i przejść z poziomu inkubacji (start‑up) do pełnowymiarowej działalności komercyjnej. Oto lista tych błędów i sposoby, jak można ich uniknąć:

1. Klienci to nie to samo, co użytkownicy.

Kluczem do rozwoju tanich linii lotniczych Ryan Air było uznanie, że ich prawdziwymi klientami są porty lotnicze, a nie pasażerowie. Ryan Air jako pierwszy zauważył, że lotniska miejskie stanowią bardzo duży rynek, który można systematycznie zagospodarowywać. Tak więc zamiast skupiać się wyłącznie na pasażerach, Ryan Air zaczął latać do małych, mniej znanych portów, będących zazwyczaj własnością miast, którym zależało na rozwoju gospodarczym. Sprowadzenie na te lotniska pasażerów (użytkowników) zaczęło generować korzyści uboczne - więcej pieniędzy wydanych w kawiarniach, więcej taksówek i autobusów, wyższe przychody ze sprzedaży w sklepach i większe możliwości biznesowe dla ludności lokalnej. Korzyści uboczne dla tych „klientów” (lotnisk należących do miast) były tak duże, że w wielu przypadkach Ryan Air zdołał przekonać te małe lotniska do płacenia mu za lądowania!

2. Pierwsi użytkownicy są inni niż użytkownicy masowi.

Na rynku gier komputerowych pierwszymi użytkownikami są zwykle inne osoby niż późniejsi klienci, tj. regularni gracze, którzy są gotowi zapłacić za grę spore pieniądze. Aby zapewnić sobie sukces, należy koniecznie sprawić, by pierwsi użytkownicy mogli grać w daną grę za darmo i zgłaszać propozycje poprawek, rozpowszechniając jednocześnie pozytywne opinie o tej grze. Quake, gra autorstwa Johna Carmacka jest doskonałym przykładem tego, jakie następstwa dla rynku miała akceptacja ze strony „pierwszych użytkowników”. Id software wypuścił na rynek pierwszą wersję Quake'a w lutym 1996 r., kierując ją konkretnie do pierwszych użytkowników, którzy byli zachęcani do korzystania z niej za darmo. Pierwsi użytkownicy znali się znakomicie na grach i dostarczyli wielu pomysłów na zmiany w grze, wypowiadając się o nich w sieci, co zachęciło innych i spowodowało wzrost sprzedaży oraz liczby modyfikacji i usuniętych błędów. Ostatecznie Id software wprowadził na rynek Quake'a zmienionego przez użytkowników, robiąc to przy akompaniamencie entuzjastycznych recenzji pierwszych użytkowników, które były skierowane do klientów z chłonnego rynku masowego, którzy musieli już za ten produkt zapłacić. Sugestie - a nawet skargi - pierwszych klientów mogą posłużyć do znacznej modyfikacji początkowej oferty. W istocie w naszej pracy z młodymi firmami zachęcamy venture menedżerów, by zamiast traktować sprzedaż początkową jako przychód, postrzegali ją jak dane z badania rynku.

3. Pierwsze produkty to nie to samo, co produkty wytwarzane na masową skalę.

Wczesne wersje produktów często mają elementy, których użytkownicy z rynku masowego wcale nie chcą. Należy oczekiwać, że produkt prototypowy będzie musiał ulec nie tylko znacznemu uproszczeniu, ale i wzmocnieniu, by być atrakcyjnym w dłuższym okresie na rynku masowym. Jest to normalne podejście „beta testerów”, które jest często wykorzystywane przy tworzeniu oprogramowania, ale znajduje też zastosowanie we wszystkich rodzajach spółek i nowych przedsięwzięć.

Na przykład europejski producent oprogramowania Baan skutecznie zwiększył skalę swojego pionierskiego oprogramowania poświęconego planowaniu zasobów w przedsiębiorstwie (enterprise resource planning - ERP), tworząc pierwszy, jeszcze niedopracowany, lecz już działający produkt dla firmy Shell, do wykorzystania wewnętrznego. Dzięki informacjom zwrotnym od użytkowników, Baan mógł znaczne usprawnić swoje oprogramowanie - i potem oferować w pełni funkcjonalny produkt mniej zaawansowanym użytkownikom, którzy oczekiwali, by po prostu sprawnie działał.

Podobnie pierwsze modele sprzętu elektronicznego, mimo swoich niedoskonałości, mogą być tolerowane przez pierwszych użytkowników, ale spotkają się z odrzuceniem ze strony użytkowników z rynku masowego, którzy oczekują wysokiej sprawności działania i łatwej obsługi.

Świętowanie pierwszych sukcesów jest przyjemne i ważne - ale należy zachować czujność - trzeba sprawdzić, czy oferta jest już gotowa na wielką próbę i mieć pewność, że spełni wymagania klientów i użytkowników docelowych oraz że posiada odpowiednie dla nich cechy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Pułapki przy zwiększaniu skali »

Bariery skali 

Felix Oberholzer - Gee , Hanna Halaburda

Firmy, których działalność szybko nabiera dużej skali, często zostają w tyle. Powodów jest kilka.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Charles Baden-Fuller

Charles Baden-Fuller jest doradcą i dyrektorem w wielu młodych firmach technologicznych. Jest profesorem strategii w Cass Business School w Londynie, studiował i zajmuje się badaniem rozwoju przedsiębiorstw.

Ian MacMillan

Ian MacMillan jest profesorem w The Wharton School, jego zainteresowania i działalność skupiają się na takich dziedzinach jak innowacje, technologie i przedsiębiorczość.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy