X
Następny artykuł dla ciebie

Choć menedżerowie i naukowcy od stulecia nie ustają w spekulacjach na ten temat, nasza wiedza o sygnałach lub oznakach, które mogą świadczyć o zamiarze rzucenia przez kogoś pracy, nadal jest niewystarczająca.

Aby pomóc menedżerom i firmom w zidentyfikowaniu pracowników, którzy noszą się z takim zamiarem, przeanalizowaliśmy tę właśnie kwestię. Ujawniliśmy przy tym wiele zmian w zachowaniach – nazwaliśmy je zachowaniami poprzedzającymi odejście z pracy – które silnie wskazują na niebezpieczeństwo dobrowolnego odejścia pracownika w ciągu 12 miesięcy od ich zaobserwowania. Inspiracją do tych rozważań były badania psychologów ewolucyjnych Davida Bussa i Todda Shackelforda pokazujące, że partnerzy w związkach wysyłają sygnały, które są oznaką popełnienia zdrady. Potwierdzają to klasyczne badania psychologa Johna Gottmana, które ujawniają, jak pewne sygnały werbalne i niewerbalne wysyłane przez małżonków podczas nagrywanych na wideo interakcji mogą prognozować przyszły rozwód.

Tego typu sygnały nie występują wyłącznie w świecie relacji intymnych. Pokerzyści wysyłają sygnały zdradzające, czy mają silne karty, podczas gdy gracze futbolu amerykańskiego „czytają” zachowania rywali, przewidując kierunek akcji po rozegraniu piłki. Badania pokazują, że przestępcy potrafią zidentyfikować w swoim gronie informatorów lub tajnych agentów policji.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Najlepszy pracownik to zmotywowany pracownik »

3 sposoby na skuteczne motywowanie pracowników 

Emma Seppälä

Podczas wypełnionego zadaniami tygodnia roboczego łatwo stracić z pola widzenia to, co faktycznie decyduje o dobrym samopoczuciu pracowników.

Aby zrozumieć, w jaki sposób sygnały te mogą się manifestować w środowisku pracy, staraliśmy się najpierw określić ogólny zestaw zachowań, które prezentują pracownicy i które sygnalizują ich przyszłe odejście. Poprosiliśmy prawie 100 menedżerów o udzielenie odpowiedzi na następujące pytanie:

Zastanów się przez moment nad współpracownikami lub podwładnymi, którzy dobrowolnie odeszli z twojej organizacji w ciągu ostatnich dwóch lat. Na ile w miesiącach poprzedzających odejście ich zachowanie różniło się od wcześniejszego, sugerując nadchodzącą zmianę?.

Poprosiliśmy też 100 pracowników o opisanie zmian w ich zachowaniach przed odejściem z poprzedniej pracy. Dzięki tym ankietom otrzymaliśmy ponad 900 różnych wskazań. Uczestnicy badania mówili o stosunkowo nietypowych zmianach zachowań (np. „brak dbałości o wygląd osobisty”, „reagowanie agresją w stosunku do innych pracowników”), jak również o wielu typowych (np. „mniejsza gotowość do uczestnictwa w specjalnych projektach”, „rzadsza obecność na spotkaniach personelu”).

Przygotowując kolejną fazę badania, zredagowaliśmy listę, tworząc z niej uporządkowany kwestionariusz składający się z 116 pytań. Jego wstępną wersję daliśmy do wypełnienia trzem dodatkowym grupom wybranych losowo menedżerów. Pierwsza oceniała, na ile często osoby, które zrezygnowały z pracy, prezentowały te zachowania przed odejściem. Ze względu na małą częstotliwość występowania wyeliminowaliśmy w ten sposób połowę z 116 zachowań (np. „Prosili współpracowników o kontakty w innych firmach”, „Wykazywali częste zmiany nastroju”). Następnie udostępniliśmy skróconą ankietę innej grupie menedżerów, która oceniła, jak często ich obecni pracownicy prezentują te zachowania. Potem przeanalizowaliśmy wyniki i wyodrębniliśmy grupy 13 ściśle skorelowanych zachowań, które najlepiej świadczą o skłonności pracowników do dobrowolnego odejścia w najbliższej przyszłości. I wreszcie dodatkowo sprawdziliśmy te ustalenia, prosząc jeszcze jedną grupę menedżerów o opisanie zachowań pracowników za pomocą kwestionariusza obejmującego 13 elementów.

Zakwalifikowaliśmy następujące zachowania pracowników poprzedzające odejście:

  1. Ich wydajność spadła poniżej typowego poziomu.

  2. Rzadziej niż zwykle prezentują zachowania zespołowe.

  3. Częściej niż zwykle wykonują jedynie wymagane minimum.

  4. Rzadziej niż zwykle wykazują chęć zadowalania przełożonych.

  5. Rzadziej niż zwykle wykazują gotowość do podejmowania długoterminowych zobowiązań.

  6. Prezentują negatywną zmianę zachowań.

  7. Rzadziej niż zwykle wykazują starania i motywację do pracy.

  8. W mniejszym stopniu niż zwykle koncentrują się na sprawach związanych z pracą.

  9. Częściej niż zwykle wykazują niezadowolenie z obecnej pracy.

  10. Częściej niż zwykle wykazują niezadowolenie z przełożonych.

  11. Częściej niż zwykle wychodzą wcześniej z pracy.

  12. Stracili entuzjazm dla misji organizacji.

  13. Rzadziej niż zwykle interesują się współpracą z klientami.

Poszukujesz praktycznych rozwiązań w obszarze HR?»

Niezbędnik biznesowy – MOTYWOWANIE 

Chcesz zwiększyć zaangażowanie pracowników i poszukujesz niezawodnych narzędzi, które Ci w tym pomogą?
Sięgnij po „Niezbędnik biznesowy” zawierający praktyczne porady, ćwiczenia i formularze gotowe do natychmiastowego wykorzystania!
Poznaj rozwiązania, które w mgnieniu oka zmienią Twoje postrzeganie mechanizmu motywacji.

Najciekawszym dodatkowym wynikiem drugiej fazy naszych badań było wyróżnienie zachowań, które nie przeszły przez sito weryfikacji. Warto zwrócić uwagę na to, że wśród 13 kluczowych zachowań nie znalazło się „noszenie do pracy bardziej eleganckich ubrań”, „zostawianie wydrukowanego życiorysu w drukarce” lub „częstsze niż zwykle opuszczanie pracy ze względu na wizyty lekarskie”. Te i wiele podobnych zachowań, które składają się na obiegową wiedzę menedżerów o najważniejszych oznakach zbliżającego się odejścia pracownika, obserwowano rzadko lub nie można ich było statystycznie powiązać z kluczowymi zachowaniami świadczącymi o skłonności do zmiany pracy. Tego typu działania mogą prognozować odejście w przyszłości, choć nie na tyle konsekwentnie, co 13 zachowań poprzedzających odejście, które występują na różnych stanowiskach, w różnych branżach lub lokalizacjach.

W naszym końcowym badaniu sprawdziliśmy, na ile precyzyjnie 13 zachowań poprzedzających odejście prognozuje rezygnację z pracy w przyszłości. W styczniu i lutym 2014 poprosiliśmy dużą próbę menedżerów zatrudnionych w różnych firmach o zastosowanie kwestionariusza obejmującego 13 elementów do opisu zachowań losowo wybranego podwładnego w ostatnim okresie. Następnie 12 miesięcy później skontaktowaliśmy się ponownie z tymi menedżerami, aby zobaczyć, czy opisywani pracownicy byli nadal zatrudnieni, czy też odeszli z własnej woli. Po uwzględnieniu rozmaitych cech statystycznych pracowników, które mogą prognozować porzucenie pracy w przyszłości (wiek, staż, wykształcenie, itp.), jak również własnych oczekiwań menedżerów, czy pracownicy zrezygnują w ciągu kolejnych 12 miesięcy, nasza skala nadal trafnie przewidywała szansę dobrowolnego odejścia pracowników. Im więcej spośród wspomnianych 13 zachowań prezentował pracownik, tym większe było prawdopodobieństwo, że zrezygnuje z pracy.

Mówiąc bardziej szczegółowo: przy ocenie pracowników na podstawie każdego z zachowań (1 = zdecydowanie nie zgadzam się, 2 = nie zgadzam się, 3 = ani się nie zgadzam, ani się zgadzam, 4 = zgadzam się, 5 = zdecydowanie się zgadzam), osoby, których przeciętny wynik wynosił 4,2 lub więcej, dwukrotnie bardziej rokowały na odejście niż typowi pracownicy. Oczywiście na to, czy ktoś odejdzie z organizacji, mogą mieć wpływ również inne czynniki, ale ten wynik sugeruje, że ryzyko rezygnacji jest wystarczająco wysokie, by zasługiwać na uwagę.

Kolejne logiczne pytanie brzmi, co należy zrobić, kiedy ktoś, kim zarządzamy, przejawia te zachowania lub jak należy o nich myśleć, jeśli samemu szuka się innej pracy.

W przypadku menedżerów radzimy skoncentrować się na krótkoterminowym utrzymaniu najlepszych pracowników. Zwykle organizacje radzą sobie z problemami z rotacją zatrudnienia, podejmując zakrojone na szeroką skalę interwencje, mające poprawić zaangażowanie na poziomie działu lub firmy, czy też satysfakcję z pracy oraz zaangażowanie na poziomie indywidualnym. Strategie te mogą się sprawdzić, ale potrzeba czasu na ich opracowanie i wdrożenie. Analiza ryzyka odejścia konkretnych pracowników umożliwia zaangażowanie czasu i środków w osoby, które generują największą wartość i które faktycznie mogą szukać innej pracy.

Istnieje wiele sposobów inwestowania w pracowników, których odejścia się obawiamy: podwyżka pensji, promocja, udział w specjalnych projektach. Jedną z technik jest zastosowanie tak zwanych rozmów utrzymaniowych. Zamiast prowadzić jedynie rozmowy na zakończenie stosunku pracy, aby ustalić przyczyny odejścia dobrych pracowników, należy regularnie spotykać się z indywidualnie z osobami osiągającymi wysokie wyniki, aby dowiedzieć się, dlaczego nadal chcą pracować w twojej organizacji i jak można zapobiec ich odejściu.

Warto też zauważyć, że, odchodząc, pracownicy zabierają często ze sobą klientów oraz zastrzeżone informacje o produktach. Jak większość z nas dobrze wie, szybkie odejście może pozostawić w firmie wyrwę, która powoduje długofalowe straty. Choć warto zdawać sobie sprawę, że prezentowanie zachowań poprzedzających odejście nie stanowi gwarancji, że pracownik ostatecznie zdecyduje się na ten krok, to należy zwracać uwagę na podejrzane zachowania pracowników z grupy ryzyka. Planowanie sukcesji na ich stanowiskach może przeciwdziałać szkodom wynikającym z nieoczekiwanego odejścia.

A jeśli to ty szukasz nowej pracy? Ukrywanie własnych zachowań poprzedzających odejście może być trudne. Z uwagi na negatywne konsekwencje rotacji kadr pamiętaj, że twoi przełożeni i współpracownicy zapewne wypatrują zarówno oczywistych, jak i subtelnych zmian w twoim zachowaniu – mimo że żadna z nich nie musi jednoznacznie świadczyć o chęci odejścia. Zamiast tego przełożonych zaalarmują raczej utrzymujące się w czasie wzorce twojego postępowania. Radzimy więc utrzymywać ten sam poziom zaangażowania w pracy, nadal okazywać entuzjazm dla misji organizacji oraz wkładać równie dużo energii w relacje z członkami twojego zespołu.

Podstawową zasadą zarządzania rotacją kadr jest to, że każdy w końcu odchodzi. To, kiedy nadejdzie ów moment, nie jest już takie oczywiste. Choć naszych badań nie należy traktować jako jedynej metody określania pracowników, którzy noszą się z zamiarem odejścia, to wskazują one jednak na szereg zachowań, które łącznie mogą o tym świadczyć, wykluczając jednocześnie inne zachowania, które błędnie traktowano ten sposób. Dlatego też następnym razem, kiedy będziesz podejrzewać, że ktoś chce odejść, pamiętaj, że możesz zweryfikować swoje przypuszczenia, biorąc pod uwagę odpowiedni zestaw wskaźników. Jak śpiewała Dolly Parton: „Choć jeszcze mnie nie opuściłeś, czuję, jakbyś już odszedł”.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czego może się dowiedzieć o sobie twój pracownik? »

Szczęśliwe miejsca pracy to też takie, w których można się czegoś o sobie dowiedzieć 

Emma Seppälä , Kim Cameron

Można być szczerym, a jednocześnie dbać o pracownika – nie ma w tym żadnej sprzeczności.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy