X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Planując poważne przedsięwzięcia, menedżerowie z reguły przesadzają w ocenie korzyści i bagatelizują koszty. W ten sposób narażają się na niepowodzenia. Oto jak zwiększyć realizm w prognozowaniu.

W 1992 roku amerykańska kasa chorych Oxford Health Plans zaczęła budować skomplikowany system komputerowy do przetwarzania danych o roszczeniach i wypłatach. Podczas realizacji projektu od początku natrafiano na nieprzewidziane problemy i zakłócenia. Wdrożenie systemu opóźniało się, nakłady rosły, a firma na próżno usiłowała poradzić sobie z coraz większymi zaległościami w przetwarzaniu dokumentów. Kiedy 27 października 1997 roku Oxford podał do publicznej wiadomości, że jego system komputerowy i księgowość są w rozsypce, ceny akcji firmy spadły o 63%, co w ciągu jednego dnia obniżyło wartość inwestycji jej akcjonariuszy o 3 miliardy dolarów.

Na początku lat 80. ubiegłego wieku Wielka Brytania, Niemcy, Włochy i Hiszpania ogłosiły, że podejmują wspólne prace nad zbudowaniem Eurofightera, nowoczesnego wojskowego samolotu odrzutowego. Przewidywano, że koszt przedsięwzięcia wyniesie 20 miliardów dolarów, a odrzutowiec miał wejść do uzbrojenia armii państw europejskich w 1997 roku. Dziś – pod koniec 2003 roku, po niemal dwóch dziesięcioleciach usuwania usterek technicznych i finansowania nieoczekiwanych wydatków – samolot wciąż jeszcze nie jest gotowy, a przewidywane koszty zwiększyły się ponaddwukrotnie, do 45 miliardów dolarów.

W 1966 r. amerykańskie linie kolejowe Union Pacific zakupiły swojego konkurenta, Southern Pacific, za 3,9 miliarda dolarów. W ten sposób powstał największy przewoźnik kolejowy w USA. Niemal natychmiast wyszły na jaw poważne trudności przy łączeniu działalności operacyjnej obydwu firm, co doprowadziło do zakłóceń w transporcie, utraty przewożonych ładunków i poważnych opóźnień. Ponieważ ciągle pogarszająca się sytuacja spowodowała gwałtowny spadek giełdowych cen akcji tych linii, klienci i akcjonariusze zaskarżyli firmę do sądu, który nakazał zmniejszyć wypłacaną dywidendę i zdobyć dodatkowy kapitał, żeby rozwiązać te problemy.

...

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Daniel Kahneman

Emerytowany profesor Woodrow Wilson School w dziedzinie psychologii i spraw publicznych oraz emerytowany profesor Princeton University w dziedzinie psychologii. Laureat Nagrody Nobla z 2002 roku w dziedzinie ekonomii.

Dan Lovallo

Profesor zarządzania w University of Western Australia Business School w Perth oraz doradcą firmy McKinsey & Company.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy