X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

Jeśli „istotą strategii jest decydowanie, czego nie należy robić” – jak napisał Michael Porter w przełomowym artykule What is Strategy? opublikowanym na łamach HBR w 1996 roku – to realizowanie strategii polega na tym, by naprawdę tego nie robić. Może zabrzmi to banalnie, ale organizacje mają zaskakująco duży problem z zamykaniem prowadzonych inicjatyw, nawet jeśli nie pasują one do nowych strategii. Zamiast tego przywódcy dokładają kolejne przedsięwzięcia, co może prowadzić do poważnego przeciążenia na szczeblach poniżej zarządu.

Czasami przywódcy nie są świadomi wszystkich trwających inicjatyw i ich wpływu na firmę. W innych przypadkach organizacyjne układy powodują, że przedsięwzięcia są kontynuowane długo po tym, kiedy powinny się skończyć. W każdym przypadku przeciążenie może skutkować kosztownymi problemami z wydajnością i jakością oraz wypaleniem pracowników. Przy rekordowo niskim bezrobociu przedsiębiorstwa, które nie korygują obciążenia pracą, ryzykują również utratę cennych, utalentowanych pracowników. Pewien przywódca, który kierował kiedyś doradztwem kadrowym w firmie specjalizującej się w zarządzaniu kapitałem ludzkim, stwierdził: „Chociaż lubiłem i szanowałem swój zespół, a praca była motywująca, jej tempo było nie do zniesienia. Postanowiłem zatem odejść, zanim dostanę zawału”.

W wielu przedsiębiorstwach sygnały przeciążenia pracą stają się alarmujące, kiedy spadają wyniki w ankietach zaangażowania pracowników lub wzrasta poziom ich rotacji. Na przykład badania wewnętrzne przeprowadzone w pewnej firmie z branży sprzedaży detalicznej notowanej na liście Fortune 500 pokazały, że kierownicy sklepów mieli więcej obowiązków, niż byli w stanie wykonać w ciągu standardowego tygodnia pracy. Zamiast ograniczać stawiane im wymagania, szefowie oczekiwali, że będą nimi żonglować i wybierać najważniejsze. Dopiero spadek wyników biznesowych i pogorszenie ocen za obsługę klientów sprawiły, że zarząd zdał sobie sprawę z potrzeby zmiany podejścia i zalecił, aby specjalny zespół przywódców ocenił oddziaływanie inicjatyw na pracujących na pierwszej linii kierowników sklepów.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Zespół odkrył, że wiele działów firmy równocześnie uruchamiało przedsięwzięcia w takich obszarach, jak: wprowadzanie na rynek nowych produktów, szkolenia, obsługa klientów i technologie informacyjne, które wymagały uwagi kierownictwa sklepów. Wszechstronny przegląd projektów ujawnił, że w minionym półroczu rozpoczęto ponad 90 odrębnych inicjatyw. Od kierowników sklepów oczekiwano, że się z nimi zapoznają i będą je wprowadzać, równocześnie zajmując się ogromną liczbą klientów i zarządzając pracownikami. To spiętrzenie wymagań spowodowało szkody. Część sklepów nie realizowała firmowych oczekiwań i planów sprzedaży, a wskaźniki wprowadzania nowych inicjatyw spadały, ponieważ organizacja nie była po prostu w stanie się nimi wszystkimi zająć.

...

PRZECZYTAJ TAKŻE: Chcemy, by inicjatywa odniosła sukces »

Inicjatywy transformacyjne bez koordynacji mogą zakończyć się porażką 

Rebecca Newton

Sposób wprowadzania zmiany jest równie istotny jak to, co zmieniamy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy