X
Następny artykuł dla Ciebie

W poszukiwaniu optymalnej strategii rozwoju: specjalizacja czy rozszerzenie działalności?

PREMIUM

(Nr 6, lipiec 2003)

Witold B. Jankowski PL

Każda firma musi dokładnie wiedzieć, które interesy chce robić, a z których z góry rezygnuje. Jeśli nie jesttego świadoma, może popełniać katastrofalne błędy.

W biznesie albo idziesz do przodu, albo się cofasz. Dlatego każda firma potrzebuje strategii rozwoju. Niestety, formułowanie takiej strategii nie jest proste. Gdzie warto szukać możliwości rozwoju? Które obszary działania są najbardziej atrakcyjne? Z jakich pojawiających się możliwości powinniśmy zrezygnować? Bardzo wiele firm wchodzi na przykład w obszary działania, w których nie ma żadnych kompetencji. Rezultat: spadek rentowności i wartości firmy. Z drugiej strony koncentracja wyłącznie na tych obszarach, w których specjalizujemy się obecnie, ogranicza nasze szanse, a tym samym tempo wzrostu. O takim właśnie dylemacie i jego możliwych rozwiązaniach mówi poniższe studium przypadku.

Oto typowy dylemat dobrej firmy: jej klienci są tak zadowoleni, że proszą lub wręcz nalegają, aby firma zaczęła oferować nowe produkty i usługi. Jeśli sprawa dotyczy jedynie modyfikacji już wytwarzanych dóbr, to sprawa jest zwykle prosta. Gorzej, kiedy prośby lub sugestie klientów dotyczą dziedzin, w których nasza firma nie ma doświadczenia. Jeszcze gorzej, kiedy wejście w nowe obszary działania wymagałoby rozwiązań, które nie przystają do już istniejących procesów ani do kultury organizacyjnej firmy. Toteż odpowiedź na pytanie, na jakie ścieżki biznesowe wchodzić, a jakie omijać, jest kluczową decyzją strategiczną. Niestety, w wielu przedsiębiorstwach nie przywiązuje się wystarczającej wagi do spójności między nowymi inicjatywami a tym, co firma robi obecnie.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Tych błędów nie popełniaj, kiedy zwiększasz skalę działalności »

3 błędy popełniane przy zwiększaniu skali nowych przedsięwzięć 

Charles Baden-Fuller , Ian MacMillan

To nieprawda, że zadanie jest wykonane, jeśli firmie uda się stworzyć działający prototyp pierwszego produktu lub usługi i sprzedawać go pierwszym sklepom lub użytkownikom.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy