X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

W jaki sposób liderzy budują i wykorzystują sieci kontaktów

PREMIUM

(Nr 53-54, lipiec - sierpień 2007)

Mark Hunter, Herminia Ibarra  · 17 min

Większość ludzi zgadza się z poglądem, że nawiązywanie kontaktów – czyli budowanie sieci osobistych relacji w celu zapewnienia sobie wsparcia, informacji zwrotnych w postaci zewnętrznej, obiektywnej oceny własnego postępowania, rozeznania biznesowego, dostępu do zasobów i informacji – powinno być jednym z podstawowych zajęć menedżera aspirującego do roli lidera. W istocie wymaga się tego nawet od tych menedżerów, których ambicją jest po prostu sumienne wykonywanie bieżących zadań. Dla części menedżerów nawiązywanie kontaktów jest wzbudzającą niesmak koniecznością. Jednak nawet ludzie, którzy rozumieją, że nawiązywanie kontaktów jest uprawnionym i niezbędnym aspektem ich pracy, mogą czuć się zniechęceni tym, co w krótkim okresie otrzymują w zamian. Dzieje się tak wtedy, gdy nawiązywanie kontaktów jest pojmowane zbyt wąsko.

Na podstawie wnikliwych obserwacji trzydziestu początkujących liderów autorzy artykułu omawiają w zarysie trzy typy nawiązywanych relacji. Kontakty operacyjne nawiązywane są z myślą o tym, by sprawniej wykonywać wyznaczone zadania służbowe. Powiązań o charakterze osobistym menedżer szuka poza firmą. Poszukuje „pokrewnych dusz”, od których może się czegoś nauczyć i które mogą mu pomóc w znalezieniu nowych możliwości własnego rozwoju zawodowego. Nawiązywanie relacji o znaczeniu strategicznym jest podporządkowane osiąganiu celów biznesowych – menedżer buduje sieć pod kątem odkrywania i wykorzystywania nowych szans rozwoju firmy.

Wiele firm dostrzega znaczenie sieci kontaktów i wspomaga ich tworzenie za pomocą specjalnych programów szkoleniowych. Jednak zdecydowana większość tych programów uczy nawiązywania jedynie kontaktów operacyjnych. Z kolei stowarzyszenia branżowe dają menedżerom formalne możliwości nawiązywania kontaktów osobistych. Takie wsparcie niesie jednak ze sobą pewien negatywny skutek – menedżerowie zdobywają przekonanie, że wiedzą, jak nawiązywać kontakty i że opanowali tę sztukę w wystarczającym stopniu. W jednej z ramek autorzy mówią o tym, jak sugerowane w artykule rozwiązania wpłynęły na faktycznie opracowane przez firmy programy rozwijania zdolności przywódczych.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 97% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Mark Hunter

Mark Hunter jest dziennikarzem śledczym i adiunktem na wydziale komunikacji instytutu Insead. Jest autorem książki The Passions of Men: Work and Love in the Age of Stress (Putnam, 1988).

Herminia Ibarra

Profesor badająca zachowania organizacyjne w instytucie INSEAD w Fontainebleau we Francji oraz autorka Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career (Harvard Business School Press, 2003).

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy