X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

Przed ośmiu laty rozpoczęliśmy globalne badanie firm osiągających wysoki wzrost, polegające na analizie znaczenia trzech strategii uznawanych za źródła tego wzrostu: strategii tworzenia nowych rynków, strategii zaspokajania w szerszym wymiarze potrzeb wielu interesariuszy i strategii zmiany reguł gry rynkowej. To, co odkryliśmy, zaskoczyło nas. Wprawdzie każde z tych podejść rzeczywiście pobudzało wzrost w badanych przez nas organizacjach, ale istniał jeszcze czwarty czynnik, którego w ogóle nie braliśmy pod uwagę. Tym czynnikiem był cel działalności.

Przedsiębiorstwa od dawna zachęca się do tego, aby uwzględniały ów cel we wszystkim, co robią. Zazwyczaj mówi się jednak o celu jako elemencie dodatkowym – o sposobie na wytworzenie wartości wspólnej, poprawę morale i zaangażowania pracowników, wspomożenie lokalnej społeczności i wsparcie działań na rzecz ochrony środowiska. Gdy jednak współpracowaliśmy z bardzo dynamicznymi firmami w ramach naszego badania i poza nim, zaczęliśmy dostrzegać, że w wielu z tych firm cel nie jest już elementem peryferyjnym, stał się bowiem rdzeniem strategii. Obok zaangażowanego przywództwa i inwestycji finansowych przedsiębiorstwa używały celu do generowania trwałego zyskownego wzrostu, dotrzymywania kroku raptownym zmianom rynkowym i pogłębiania więzi ze swoimi interesariuszami.

Dwie kluczowe role

W ramach naszego badania rozmawialiśmy z dziesiątkami menedżerów najwyższego szczebla. Nasi rozmówcy pracowali w 28 organizacjach – ze Stanów Zjednoczonych, Europy i Indii – w których w poprzednich pięciu latach średnia skumulowana stopa rocznego wzrostu wyniosła 30% i więcej. W wyniku naszych rozmów przekonaliśmy się, że cel odgrywał w tych firmach dwie ważne role strategiczne: pomagał przedefiniować pole gry i pozwalał nadać nowy kształt propozycji wartości. A to z kolei pozwalało tym firmom przezwyciężyć problemy w postaci malejącego wzrostu i spadku zyskowności.

...

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zyskać nową perspektywę strategiczną? »

Najlepsze z HBRP: Strategia 

Specjalnie dla Ciebie, wybraliśmy treści, dzięki którym rozwiniesz umiejętność zarządzania dynamicznie rozwijającym się przedsiębiorstwem.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy