X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Tworzenie nowatorskich przedsięwzięć w firmach o mocno zakorzenionej kulturze organizacyjnej

PREMIUM

(Nr 32, październik 2005)

Chris Trimble, Vijay Govindarajan  · 23 min

Wiele firm wychodzi z założenia, że kiedy uruchomią poważne, nowatorskie przedsięwzięcie, wzrost przyjdzie sam. Sprawa nie jest jednak taka prosta. Przedsięwzięcia o dużym potencjale wzrostu napotykają silne przeciwne wiatry nawet w późnej fazie rozwoju. Dlatego firmy muszą z czasem inaczej rozłożyć akcenty: generowanie pomysłów musi ustąpić pierwszeństwa ich realizacji, a wysoka jakość przywództwa – wysokiej jakości organizacyjnej.

Autorzy artykułu zajmowali się przez pięć lat śledzeniem krok po kroku inicjatyw realizowanych przez takie firmy, jak: New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro i wiele innych. Wyniki ich badań wskazują, że współżycie nowej jednostki o dużym potencjale wzrostu (Nowa) i dotychczasowej linii działalności (Bazowa) rzadko układa się w harmonijny sposób. Ta nietypowa koegzystencja sprawia, że aby przetrwać i rozwijać się, Nowa musi podołać trzem specyficznym wyzwaniom: zapominaniu, przejmowaniu i uczeniu się.

W pierwszej kolejności Nowa musi zapomnieć o niektórych czynnikach, które złożyły się na sukces Bazowej. Obie jednostki dzielą zasadnicze różnice, więc Nowa musi odłożyć do lamusa hierarchię umiejętności i kompetencji, jaka obowiązywała w Bazowej. Poza tym Nowa musi przejąć od Bazowej niektóre atuty, które zapewnią jej istotną przewagę rynkową. Nieznaczne redukcje kosztów nigdy nie są w tej kwestii wystarczającym argumentem.

Wreszcie Nowa musi być przygotowana na to, że będzie musiała uczyć się pewnych rzeczy od zera. Strategiczne eksperymenty są przedsięwzięciami o wysokim stopniu niepewności, więc Nowa zawsze będzie miała do czynienia z kilkoma niebezpiecznymi niewiadomymi. Jednak im szybciej sobie z nimi poradzi, tym szybciej skupi się bez reszty na właściwym modelu biznesowym.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy