X
Następny artykuł dla Ciebie

Systemy kontroli handlowców: między interesem klienta a interesem firmy

PREMIUM

(Nr 46, grudzień 2006)

Vincent Onyemah, Erin Anderson

Sytuacja, w której handlowcy nie są pewni, kto jest dla nich najważniejszy (lokalny menedżer, regionalny menedżer czy klienci), może oznaczać, że stosowany przez firmę system kontroli działania ekipy handlowej jest niespójny i że pion sprzedaży znalazł się w kłopotach.

Na system kontroli handlowców składają się procedury i praktyki, przy użyciu których firma ich szkoli, nadzoruje, motywuje i ocenia. W zakres tej kontroli wchodzą również systemy wynagrodzeń pracowników pionu sprzedaży oraz kryteria stosowane przez menedżerów sprzedaży do oceny pracy podwładnych. Poszczególne elementy systemu uświadamiają handlowcom, jakich wyborów oczekuje od nich firma w przypadku nieuchronnych konfliktów między tym, co chcieliby robić (zużywać mnóstwo czasu i pieniędzy na to, by pozyskać klienta), a tym, co mogliby robić (efektywnie wykorzystywać w tym samym celu swoje ograniczone możliwości).

W przypadku, gdy elementy systemu kontroli nie są spójne, czyli wtedy, gdy na przykład z jednej strony system wymaga od pracowników wykazania się przedsiębiorczością, a z drugiej składania szczegółowych sprawozdań i częstego konsultowania się z przełożonymi, handlowcy tracą zapał, stają się bezproduktywni i z czasem odchodzą z firmy.

Badania przeprowadzone przez autorów artykułu pokazują, że istnieją znaczne różnice między systemami zarządzania, które zachęcają handlowców do stawiania na pierwszym miejscu klientów (systemy kontroli wyników – outcome control systems, OC), a tymi, które zachęcają ich do całkowitego podporządkowania się lokalnym lub regionalnym dyrektorom sprzedaży (systemy kontroli zachowań – behaviour control systems, BC). Autorzy wymieniają cechy obu systemów, omawiają potencjalne skutki niespójnego systemu zarządzania ekipą handlową i wyjaśniają, jak ustalić, który system kontroli będzie odpowiedni dla danej firmy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Vincent Onyemah

Profesor marketingu w Szkole Zarządzania Uniwersytetu Bostońskiego

Erin Anderson

Erin Anderson jest szefem Katedry Zarządzania Międzynarodowego w Szkole Biznesu Insead w podparyskim Fontaineblau oraz dyrektorem programu „Jak być liderem efektywnej ekipy handlowej”, będącego wspólnym przedsięwzięciem Insead i Wharton School w Pensylwanii.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy