X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Transformacja systemowa w Polsce umożliwiła budowanie prywatnych firm. Polacy wykorzystali tę szansę, stworzyli solidne organizacje, które dziś zatrudniają setki tysięcy osób oraz generują znaczny wkład do krajowego PKB. Teraz pionierzy biznesu muszą zdecydować, w czyje ręce i na jakich zasadach przekazać swoje firmy.

Partnerem materiału jest Ożóg Tomczykowski.

Minęło ponad 30 lat od wejścia w życie ustawy o działalności gospodarczej, zwanej ustawą Mieczysława Wilczka, która była akceleratorem rozwoju polskiej przedsiębiorczości na skalę niespotykaną dotąd w tej części Europy. Teraz, po trzech dekadach, przedsiębiorcy stają przed dylematem: co dalej z firmami, które z mozołem budowali przez tyle lat?

Rozpatrując różne warianty, muszą podjąć najważniejszą decyzję biznesową. Stają przed koniecznością odpowiedzi na pytanie: czy przekazać firmę? Jeśli tak, to komu? A jeśli wiadomo komu, to na jakich zasadach? I analogicznie: jeśli nie przekazywać, to co dalej? Skalę trudności w podejmowaniu decyzji, a zwłaszcza we wdrażaniu ich w życie, można obserwować w codziennej praktyce. Wynika to z kilku powodów.

Sukcesja w polskim biznesie jest problemem nowym i o tyle trudnym, że z uwagi na uwarunkowania historyczne i niechęć poprzedniego systemu do własności prywatnej dzisiejsi 30- i 40‑latkowie są pierwszym pokoleniem, które ma w perspektywie przejąć rodzinny majątek. Podobnie jak ich rodzice, którzy zazwyczaj są pierwszym pokoleniem posiadającym majątek do przekazania. Bardzo często nie jest to bowiem majątek odziedziczony po poprzednim pokoleniu, ale zbudowany własnymi rękoma, od podstaw, kosztem życia prywatnego, rodzinnego. Zatem oprócz kwestii biznesowych i prawnych dochodzi jeszcze inny kluczowy czynnik – emocje.

Obecni 50-, 60- i 70‑latkowie zastanawiają się, jak, wzorem zachodnich sąsiadów, zapewnić trwałość zbudowanego przez siebie biznesu i stworzyć warunki do jego dalszego rozwoju, a jednocześnie jak zadbać o dobrobyt rodziny.

Sukcesje w Polsce stanowią zaledwie kilkanaście procent spośród dostępnych form przejęć, jeszcze mniej kończy się sukcesem.

Sukcesje w Polsce stanowią zaledwie kilkanaście procent spośród dostępnych form przejęć przedsiębiorstw. Niestety, jeszcze mniejszy odsetek tych procesów ma pozytywny finał. Częściej obserwujemy proces sprzedaży firm rodzinnych funduszom private equity bądź też większym graczom rynkowym. Pytanie, czy można zwiększyć szanse na skuteczną sukcesję? W naszej ocenie absolutnie tak. Wymaga to jednak odpowiedniego przygotowania, skorzystania z doświadczeń zagranicznych sąsiadów, którzy mierzą się z tego typu wyzwaniami od pokoleń, a wreszcie – odpowiednich zmian w prawie, które ułatwiłyby proces sukcesji dużym i największym polskim firmom rodzinnym.

Czym jest sukcesja?

Niektórzy sprowadzają sukcesję do prostego dziedziczenia aktywów – czy to testamentowego, czy ustawowego (gdy testamentu nie ma) – bądź ich darowania. Nie należy jednak utożsamiać jej tylko z przekazaniem własności biznesu (na przykład udziałów w spółce), władzy nad nim (powołanie do zarządu), wiedzy o nim i otaczającym go otoczeniu (konkurenci, kontrahenci itp.). Jest to przede wszystkim wypracowanie i przekazanie przywództwa nad organizacją. W rodzinnych firmach zwykle dochodzą do tego określone wartości – spisane bądź nie – które legły u podstaw uruchomienia biznesu i przez lata były pielęgnowane. To także emocje i związana z nimi nowa wizja, czyli inna, bardziej świeża koncepcja mierzenia się z wyzwaniami. Dlatego sukcesja jest procesem trudnym.

Sukcesja w biznesie jest też procesem czasochłonnym

Często spotykamy się z poglądem, że można ją przeprowadzić w ciągu kilku miesięcy. W praktyce jest to proces trwający latami. Odpowiednie zaplanowanie sukcesji zakłada również przygotowanie do nowej roli sukcesora czy sukcesorów. Trzeba sprawić, aby z równym zapałem, jak kiedyś rodzice, potrafili firmę rozwijać i nią zarządzać. I najważniejsze – żeby chcieli to robić, bo kompetencje to nie wszystko. Równie ważna jest sfera emocjonalna. Warto zatem myśleć o sukcesji z wyprzedzeniem.

Sukcesja w biznesie może być ryzykowna

Niejednokrotnie rodzice, myśląc o zachowaniu firmy w rodzinie przez pokolenia i realizując bardziej ambicje własne niż dzieci, kierują się wyłącznie więzami krwi. Jednak genu przedsiębiorczości się nie dziedziczy. Aby sukcesja okazała się skuteczna, dzieci muszą mieć nie tylko wiedzę i predyspozycje do prowadzenia firmy, a przede wszystkim powinny tego chcieć. Inne zagrożenie, jak pokazuje praktyka, polega na tym, że w rodzinnych przedsiębiorstwach, działających nierzadko jako złożone grupy kapitałowe z elementami zagranicznymi, może występować określone ryzyko prawne, podatkowe czy biznesowe, które powstało przed wielu laty i mało kto jest go świadomy bądź o nim pamięta. Trudno wyobrazić sobie sytuację, aby rodzice intencjonalnie obarczali takim bagażem swoje dzieci. Natomiast proces sukcesji może niejako te zagrożenia „wybudzić” albo nawet wywołać. Może się też zdarzyć, że w bardziej lub mniej zawoalowany sposób przyszłe przywództwo będzie kwestionować bezpośrednia konkurencja, poddając w wątpliwość predyspozycje i kompetencje sukcesorów.

Kolejny problem wynika z faktu, że fotel prezesa jest jeden

Nie można więc sterować dzieckiem z drugiego rzędu. Tymczasem wielu właścicieli ma właśnie z tym duży kłopot. Trudność polega też na tym, że odchodzący właściciele nie potrafią zmienić dotychczasowego trybu życia, prowadzonego na najwyższych obrotach. Nic dziwnego, że proces sukcesji wydłuża się w znacznym stopniu przez brak gotowości starszego pokolenia do przekazania sterów w ręce dzieci. Bywa, że charyzmatyczny szef chce zarządzać przedsiębiorstwem nawet po swojej śmierci, zostawiając „wytyczne” w testamencie. Nie potrafi się zmierzyć z tym, że w zmieniających się dynamicznie uwarunkowaniach biznesowych nie musi już być najlepszy. To bardzo ludzkie zachowanie i trudno się temu dziwić.

Proces sukcesji można porównać do biegu w sztafecie, gdzie przekazywanie i odbieranie pałeczki odbywa się w wyznaczonej strefie zmian. Przekroczenie tej strefy oznacza dyskwalifikację sztafety. W chwili podania pałeczki podający musi być rozpędzony, a po jej podaniu nie może już pomóc odbierającemu. Z kolei zawodnicy innych drużyn – czyli konkurencja – najczęściej „spychają nas” z właściwego toru właśnie w strefie zmian, stąd jest ona najbardziej newralgicznym okresem w życiu firmy. Warto więc zadać sobie pytanie: czy powinienem biec w tej sztafecie?

Od czego zacząć?

Jest wiele modeli przeprowadzenia sukcesji. Ilu przedsiębiorców, tyle rozwiązań. Sukcesja, szczególnie w przypadku firm rodzinnych, jest procesem na tyle skomplikowanym, że wymaga współdziałania przedsiębiorcy, członków najbliższej rodziny, a także doradcy finansowego, prawnego, podatkowego i wreszcie banku. Uwarunkowania rodzinne i majątkowe, różne formy prowadzonej działalności gospodarczej czy też specyficzne cele i założenia nestorów powodują, że plan sukcesji zawsze powinien być „szyty na miarę”. Bez tego nie będzie można wprowadzić rozwiązań, które zapewniłyby w przyszłości ochronę dwóch najcenniejszych wartości: dobra i bezpieczeństwa rodziny oraz kontynuacji biznesu.

Pierwszym krokiem po podjęciu decyzji o sukcesji jest audyt majątku firmy.

Należy zacząć od podjęcia decyzji – sprzedać biznes czy przekazać go dzieciom, innym członkom rodziny, menedżerom. Ten wybór zdeterminuje dalsze czynności niezbędne do realizacji założonego celu. Sprzedaż biznesu może być optymalnym rozwiązaniem, kiedy nie ma potencjalnego nawet sukcesora (niezależnie od tego, czy jest nim członek rodziny czy grupa menedżerów, którzy mogą dokonać wykupu udziałów, akcji) lub powodem zbycia jest zbudowanie za te pieniądze innego biznesu.

Jeśli zostanie podjęta decyzja o sukcesji, należy dokładnie przeanalizować, co naprawdę powinno być przekazane następcom. W tym celu trzeba przeprowadzić audyt majątku przedsiębiorstwa, który pozwoli dokładnie określić posiadane aktywa i obszary ryzyka związane z procesem sukcesji. Oto przykłady, które najczęściej spotykamy podczas naszej praktyki:

  • działka, na której stoi hala produkcyjna wykorzystywana przez spółkę rodzinną, należy do majątku prywatnego przedsiębiorcy i sytuacji tej nie reguluje żadne porozumienie;

  • brak pisemnych umów z kluczowymi kontrahentami (niejako siłą rozpędu kolejne kontrakty są realizowane na podstawie ustnej umowy zawartej kilkanaście lat temu pomiędzy przedsiębiorcą a jego kluczowymi kontrahentami);

  • brak spisanych procedur czy stosownej polityki w obszarach, w których wymaga tego prawo z uwagi na rosnącą rolę compliance (wszystko jest „w głowie” właściciela).

Takie sytuacje, najczęściej wynikające z „historycznych naleciałości”, zwykle nie pozwalają efektywnie prowadzić biznesu, mogą też rodzić określone ryzyko podatkowe lub prawne. Zdarza się również i tak, że przedsiębiorcy, skupiając się na podstawowej działalności operacyjnej, „zapominają” (dosłownie i w przenośni) o innych aktywach, które nabywali dawniej, aby uniknąć nadmiernych podatków lub zdywersyfikować ryzyko. Na przykład mają zewidencjonowane w księgach rachunkowych nieruchomości (zarówno w kraju, jak i za granicą), dzieła sztuki lub inne cenne dobra albo prawo do znaków towarowych, licencje itp.

Audyt majątku powinien pozwolić również na identyfikację wszelkich potencjalnych zagrożeń związanych z podatkami, które mogą rzutować na przyszłą sytuację spółki. Żadnemu polskiemu przedsiębiorcy nie trzeba dziś uświadamiać, jak często nowelizowane jest prawo podatkowe i jak te zmiany mogą wpływać na biznes. Oprócz nowelizacji samych przepisów przedsiębiorcy muszą liczyć się również ze zmianami w zakresie wykładni obowiązującego prawa przez organy podatkowe czy sądy administracyjne. W praktyce prawnej dość często spotykamy się z sytuacją, kiedy niepoprawność rozliczeń podatkowych czy też potencjalne ryzyko w tym obszarze nie wynikają ze złej woli przedsiębiorcy lub zaplanowanego działania, ale z kontynuowania „siłą rozpędu” raz przyjętych zasad bądź braku wiedzy wewnętrznych działów księgowych, które nie zaktualizowały jej w stosownym czasie.

Co prawda rzetelne przeprowadzenie audytu wymaga sporo czasu, niemniej ukazuje szerszą perspektywę, pozwala na uporządkowanie biznesu (tak pod kątem biznesowym, jak i prawnym), a wreszcie daje możliwość podjęcia działań prowadzących do wyeliminowania lub przynajmniej ograniczenia zidentyfikowanych obszarów ryzyka. Uporządkowanie wszelkich kwestii prawnych przed przekazaniem biznesu sukcesorom pozwoli im skoncentrować się na prowadzeniu i rozwoju firmy.

Oczywiście audyt nie jest elementem niezbędnym do przeprowadzenia procesu sukcesji. Jednak znamy wiele przypadków, kiedy sukcesorzy po przejęciu biznesu zajmowali się przede wszystkim wizytami w urzędach skarbowych, wyjaśniając konsekwencje podatkowe decyzji poprzedników, zamiast skupiać się na prowadzeniu firmy i jej rozwoju. Audyt pozwala uniknąć takich sytuacji.

Wybór sukcesora

Oczywiście kluczową kwestią sukcesji jest ustalenie, komu przekazać biznes. Takiego wyboru trzeba dokonać z odpowiednim wyprzedzeniem, bo od tego będzie zależeć dalszy rozwój firmy. Poza tym następca będzie miał czas, aby się odpowiednio przygotować do roli, którą ma pełnić w przyszłości.

Krytycznym punktem decyzji jest wybór między dwiema wartościami: firmą i rodziną. Przedsiębiorca musi postawić sobie pytanie: co uszczęśliwi moją córkę, mojego syna, a co będzie najlepszym rozwiązaniem dla mojej firmy? Może lepszym wyborem będzie przekazanie dorosłemu dziecku pieniędzy, aby samo wybrało ścieżkę zawodową, niż obdarować je „na siłę” przedsiębiorstwem, z którym nie jest związane emocjonalnie?

Wybór sukcesorów oraz wskazanie lidera spośród nich to jedna z najtrudniejszych i najbardziej odpowiedzialnych decyzji. Kiedy zdecydujemy, że firma podlega sukcesji, następnym krokiem jest określenie zasad wyboru sukcesorów, zwłaszcza jeśli właściciel ma więcej niż jedno dziecko. To także bardzo trudne zadanie, a każda decyzja może stać się przyczynkiem późniejszych konfliktów w rodzinie. Warto jednak pamiętać o prostej zasadzie – po równo nie zawsze znaczy sprawiedliwie.

Po identyfikacji sukcesorów musi zostać stworzony program rozwojowy. Na jego podstawie przyszły właściciel, pełniąc różne funkcje w przedsiębiorstwie, poznaje wszelkie zachodzące w nim mechanizmy i zależności. Warto też – o ile to możliwe – wysłać potencjalnych następców na pewien czas do innych firm, aby zdobywali doświadczenie i uczyli się biznesu w warunkach nie tak sprzyjających, jak w środowisku rodzinnym. Zresztą takie postępowanie jest według wielu właścicieli najlepszym pomysłem.

Co zrobić w sytuacji, kiedy naturalny sukcesor nie jest zainteresowany prowadzeniem rodzinnego biznesu? Wówczas warto rozważyć inne możliwości, na przykład: sprzedaż zewnętrznemu inwestorowi, wykup menedżerski dokonany przez grupę osób dotąd niezwiązanych z firmą w celu jej przejęcia (MBI – maganement buy‑in), wykup menedżerski przez osoby dotychczas zarządzające firmą samodzielnie lub we współpracy z wybranym partnerem kapitałowym, na przykład z funduszem private equity (MBO – management buy‑out), czy też zachowanie własności bez aktywnego udziału w zarządzaniu.

Brak właściwych narzędzi prawnych

Obecnie polskie prawo nie oferuje wystarczających rozwiązań, aby w bezpieczny i ponadczasowy sposób zagwarantować właścicielom, że prowadzoną przez nich działalność będą kontynuować kolejne pokolenia, kluczowe dla rodziny wartości zostaną zachowane, a zgromadzony majątek pozostanie w ich rękach i zapewni bezpieczeństwo.

W Polsce prawo nie zapewnia wystarczających rozwiązań, aby następne pokolenia bezpiecznie kontynuowały działalność założycieli.

Pod koniec 2018 roku weszły w Polsce w życie przepisy ustawy z 5 lipca 2018 roku o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej. Dotyczą one zasadniczo jednej tylko kategorii przedsiębiorców – osób fizycznych prowadzących jednoosobową działalność gospodarczą (regulacja obejmuje także wspólników spółek cywilnych). Do tej pory po śmierci takiego przedsiębiorcy jego firma przestawała działać, bo wygasały jej uprawnienia na przykład do korzystania z REGON‑u, NIP‑u oraz wszelkie cywilnoprawne umowy. Ustawa o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej rozwiązuje ten problem częściowo. Jednak jej celem jest niejako „administracyjne” przedłużenie okresu, w jakim firma może prowadzić działalność, ponieważ inaczej przestałaby istnieć. Nie dotyczy więc sukcesji jako takiej, może stanowić jedynie grunt pod jej przeprowadzenie. Ponadto zapisy ustawy nie obejmują średnich i dużych firm, bo te zazwyczaj działają w formie spółek kapitałowych (sp. z o.o. lub SA).

Interesujących rozwiązań nie przedstawia też prawo spadkowe czy kodeks spółek handlowych. Nie są one wystarczająco elastyczne i nowoczesne, aby sprostać niełatwym wyzwaniom sukcesji w biznesie. Możemy dzięki nim tworzyć rozwiązania na lata, ale już nie na pokolenia. Korzystając z nich, nie można sprawić, że ewentualni spadkobiercy będą prowadzili firmę, zamiast natychmiast ją sprzedać. Nie można też sprawić, aby spadkobiercy byli formalnie chronieni przed pokusami związanymi z nagłym pozyskaniem znacznych środków.

Istnieje zatem pilna potrzeba, żeby zaoferować polskim przedsiębiorcom na gruncie prawnym rozwiązanie, które pozwoliłoby im sprawnie zarządzić procesem sukcesji w sposób odmienny niż dotychczas.

Jakie remedium?

Optymalnym rozwiązaniem wydaje się wprowadzenie do polskiego systemu prawnego rozwiązania znanego innym systemom prawnym od setek lat – fundacji rodzinnej (prywatnej).

Fundacja rodzinna nie jest rozwiązaniem ani oryginalnym, ani nowym. Pierwsze fundacje prywatne powstawały za rządów cesarza Justyniana I Wielkiego (483–565), po dokonaniu przez niego kodyfikacji prawa w monumentalny Corpus Iuris Civilis. Obecnie fundacje rodzinne występują w systemach prawnych wielu krajów, na przykład Austrii, Holandii, Malty, Szwajcarii czy Liechtensteinu. Sprzyjają ochronie firm rodzinnych i samych rodzin. Najstarsze funkcjonują nieprzerwanie od kilkuset lat...

Są polscy przedsiębiorcy, którzy z tej instytucji korzystają, sięgając po możliwości oferowane przez zagraniczne systemy prawne – bo polski w tym zakresie milczy. Niestety, rodzimy ustawodawca od kilku lat stara się utrudniać albo wręcz uniemożliwiać krajowym przedsiębiorcom wykorzystywanie dla własnych potrzeb zagranicznych fundacji, komplikując przepisy prawa podatkowego w tym obszarze i bezzasadnie dopatrując się w korzystaniu z takich rozwiązań agresywnej optymalizacji podatkowej. Ustawodawca nie umknie jednak przed koniecznością zaproponowania wielopokoleniowych rozwiązań sukcesyjnych, bo inaczej zaprzepaści procesy sukcesyjne w wielu znaczących polskich firmach, zmuszając niejako ich właścicieli do sprzedaży przedsiębiorstw.

Fundacja rodzinna

Czym jest fundacja rodzinna? W sensie prawnym jest ona podmiotem posiadającym osobowość prawną, wyposażonym we własny majątek, ustanowionym w celu zarządzania tym majątkiem i zapewnienia jego ochrony zgodnie z wolą fundatora. Służy ona zabezpieczeniu interesów osób bliskich fundatorowi, tzw. beneficjentów fundacji, którymi najczęściej są członkowie rodziny fundatora.

Podstawowym zadaniem fundacji jest utrzymanie aktywów przez całe pokole nia w rękach najbliższej rodziny i zabezpieczenie firmy przed różnymi zdarzenia mi, jak np. rozwód, śmierć, kłótnie, konflikty interesów. W ten sposób swoje imperia budują takie koncerny jak BMW czy IKEA, które mimo upublicznienia na giełdzie pozostają firmami rodzinnymi.

Fundacja posiada dwa organy: radę fundacji, która prowadzi jej sprawy i reprezentuje ją na zewnątrz (analogicznie do zarządu w spółce kapitałowej), oraz protektora, który pełni funkcje nadzorcze w stosunku do rady fundacji (analogicznie do rady nadzorczej w spółce kapitałowej). Na majątek fundacji składa się fundusz założycielski przekazany przez fundatora oraz inne aktywa otrzymane przez fundację po jej założeniu. Najczęściej fundacje rodzinne posiadają akcje, udziały, nieruchomości i oczywiście środki pieniężne.

Fundacja rodzinna a sprawa polska

Jak wspomnieliśmy, w Polsce fundacje rodzinne jako takie nie istnieją z powodu braku odpowiednich regulacji prawnych. Co prawda, obowiązuje ustawa o fundacjach z 1984 roku, która w 20 artykułach reguluje kwestie fundacji, ale wyłącznie tych, które realizują cele społecznie lub gospodarczo użyteczne. Nie jest zatem możliwe, aby właściciele firm rodzinnych wykorzystywali jej przepisy na potrzeby sukcesji.

Od kilkunastu miesięcy toczą się prace zainicjowane przez Radę Firm Rodzinnych funkcjonującą przy Konfederacji Lewiatan, a prowadzone i koordynowane przez Ministerstwo Rozwoju, których efektem ma być przygotowywanie ustawy o polskiej fundacji rodzinnej. Podobnie jak jest to w krajach „starej” Europy, w Polsce fundacja rodzinna miałaby być podstawowym narzędziem przy wielopokoleniowej sukcesji dla dużego biznesu. W toku prac szczegółowo i w sposób krytyczny zostały przeanalizowane przepisy obowiązujące w tej materii w większości krajów oferujących tego typu rozwiązania. Efektem analiz jest opublikowana przez Ministerstwo Rozwoju we wrześniu 2019 roku tzw. zielona księga w sprawie fundacji rodzinnej oraz konsultacje społeczne, które zakończyły się w połowie października 2019 roku. Wskazały one jednoznacznie na potrzebę wprowadzenia do polskiego systemu prawnego instytucji fundacji.

Biorąc pod uwagę wielowymiarowość i złożoność procesu sukcesji, trudno ująć ją w ramy jakichkolwiek rozwiązań prawnych oferowanych przez rodzime ustawodawstwo. Wprowadzenie do polskiego systemu prawnego instytucji fundacji rodzinnej, poza rozwiązaniem problemu własności aktywów, pozwoliłoby na kompleksowe ujęcie wielu obszarów immanentnie związanych z sukcesją. Są to:

  1. Zapewnienie ciągłości istnienia firmy – poprzez wyizolowanie aktywów spod rządów prawa spadkowego, odpowiednie sformułowanie statutu fundacji (na przykład wymóg zawierania umów małżeńskich przez beneficjentów) i w efekcie uniemożliwienie rozdrobnienia własności, które wpływałoby negatywnie na sprawne zarządzanie firmą.

  2. Kontynuacja wartości rodzinnych oraz przywództwo – poprzez odpowiednie odwołania w tzw. liście intencyjnym fundatora.

  3. Bezpieczeństwo aktywów – poprzez odpowiednie sformułowanie statutu fundacji i odizolowanie ich od prowadzonej działalności gospodarczej.

  4. Bezpieczeństwo rodziny – poprzez częściową przynajmniej anonimizację kręgu beneficjentów czy stworzenie określonej, trwałej polityki w zakresie ochrony zdrowia i finansowania edukacji.

  5. Kontynuacja woli fundatora – poprzez odpowiednie sformułowanie statutu i ustanowienie tzw. protektora pełniącego funkcje nadzorcze.

  6. Motywacja sukcesorów – poprzez umiejętne zarządzenie uprawnieniami i korzyściami przypadającymi beneficjentom fundacji.

Bezsprzecznie umiejętne połączenie twardych (stricte prawnych) elementów procesu sukcesji oraz miękkich (wartości, przywództwo) radykalnie zwiększałoby szanse na powodzenie samego procesu. Czyniłoby go bardziej przewidywalnym i bezpiecznym.

Zaoferowany przez ustawodawcę (jeżeli w ogóle) konglomerat rozwiązań fundacyjnych powinien sprawić, że polscy przedsiębiorcy będą rzeczywiście z niego korzystali. Dlatego istotną sprawą będzie przesądzenie o odpowiednim sposobie opodatkowania samej fundacji i jej beneficjentów. Odpowiedni model powinien stanowić próbę wyważenia dwóch interesów: fiskalnego oraz benefi cjentów (fundatora), i odnalezienia zdrowego kompromisu, który z jednej strony zapewniłby fiskusowi określone wpływy do budżetu, a z drugiej – zachęcił polskich przedsiębiorców do korzystania z fundacji rodzinnej w procesie planowania sukcesji. Podobnie krytyczną kwestią będzie konieczność zmierzenia się z instytucją zachowku i odpowiedź na pytanie: czy w przypadku wprowadzenia do polskiego systemu prawnego fundacji rodzinnej należałoby roszczenie zachowkowe w ogóle wyłączyć, czy też w jakikolwiek sposób je miarkować lub – co byłoby najmniej korzystne dla firm rodzinnych – pozostawić obowiązujące w tym zakresie przepisy bez zmian?

Sukcesję trzeba i można przeprowadzić w zaplanowany i kontrolowany sposób. Na początku przedsiębiorca powinien sporządzić testament. Proces przekazywania firmy następcy prawdopodobnie zajmie wiele miesięcy lub lat, a w tym czasie wszystko może się zdarzyć. Ze względu na to, że właściciele firm mają często za sobą kilka związków lub małżeństw i dzieci z każdego z nich, brak dobrze przygotowanego testamentu może bardzo skomplikować życie rodziny po śmierci właściciela i działalność samej firmy. Testament musi być skorelowany z obowiązującymi umowami spółek – w przeciwnym razie będzie kolejnym dokumentem, który wprowadzi więcej zamieszania niż pożytku. W to wszystko należy wpisać inwentaryzację posiadanego majątku, audyt i zarządzenie ewentualnym ryzykiem prawnym i podatkowym, w tym poprzez wyizolowanie go do odrębnych spółek.

Paweł Tomczykowski

Partner zarządzający Kancelarią Ożóg Tomczykowski; specjalizuje się w planowaniu podatkowym oraz doradztwie w zakresie sukcesji w biznesie.

Anna Turska

Wiceprezes zarządu w Kancelarii Ożóg Tomczykowski. Doradca podatkowy, członek Rady Podatkowej Konfederacji Lewiatan. Specjalizuje się w projektach dotyczących planowania podatkowego oraz reorganizacji aktywów dla polskich i międzynarodowych grup kapitałowych, jak i dla klientów indywidualnych. Doradza w procesach restrukturyzacyjnych i sukcesyjnych.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy