X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ten artykuł możesz także odsłuchać!

Wiedza ekspercka zaczyna odgrywać w sprzedaży B2B większą rolę niż długofalowe relacje budowane przez handlowców. Dowiedz się jak sprzedawać, by pomóc klientom zidentyfikować nowe możliwości biznesowe i wspierać ich w tworzeniu rozwiązań, które pomogą obu stronom osiągnąć korzyści.

W ciągu ostatnich 25 lat sprzedaż uległa ogromnym przeobrażeniom, a praktyki, które na początku lat dziewięćdziesiątych były standardem, dziś już powinny odejść do lamusa. W wielu firmach podstawą sprzedaży wciąż są handlowcy odwiedzający potencjalnych klientów w celu nakłonienia ich do dokonania transakcji na wystandaryzowany produkt lub usługę. Wielu handlowców nie zmienia podejścia do sprzedaży, jakby nie zauważyli, że dziś klienci sami mogą łatwo i szybko znaleźć potrzebne dane w sieci, przez co spotkanie ze sprzedawcą opowiadającym o ofercie stało się zbędne. Powszechny dostęp do informacji sprawił, że coraz trudniejsze stało się dodawanie wartości do procesu sprzedażowego, a klienci przestali ślepo ufać handlowcom.

Know‑how zamiast relacji

Wśród sprzedawców wciąż pokutuje przekonanie że rozwijanie bezpośrednich relacji z klientem jest synonimem wartości dodanej. Problem polega na tym, że obecnie klientom coraz mniej zależy na tych relacjach, a coraz bardziej potrzebują rady eksperckiej. Przed kilkunastu laty przedstawienie pozytywnych cech produktu czy usługi wystarczyło, aby przekonać klienta do zakupu. Dziś jest to stanowczo za mało. Dlatego w ciągu ostatnich 10 lat funkcje, jakie pełnią handlowcy, w dużej mierze zostały zastąpione przez generujące mniej kosztów kanały sprzedażowe, takie jak telesprzedaż, portale samoobsługowe albo lokalni pośrednicy.

W 2015 roku firma Forrester oszacowała, że do 2020 roku zostanie wyeliminowanych ponad milion stanowisk pracy w obszarze sprzedaży B2B. Nie oznacza to bynajmniej, że stanowisko handlowca zupełnie zniknie. Siły sprzedażowe wciąż są i będą potrzebne, ale handlowcy muszą zdobyć bardziej specjalistyczne umiejętności. To właśnie wiedza o biznesie klienta oraz znajomość najnowszych trendów i innowacji stają się ważniejsze niż same produkty, gdyż klienci szukają unikalnych rozwiązań, które przyniosą im przewagę nad konkurentami.

Aby sprawdzić, jak zmienia się rola sprzedawcy w dynamicznym środowisku biznesowym, w latach 2010–2014 przeprowadziłem wywiady z ponad setką handlowców i dyrektorów sprzedaży na temat przyszłości ich zawodu. Większość respondentów podzielała pogląd, że handlowcy nie dodają już wartości do procesu sprzedaży w segmencie B2B, jednak kilka organizacji pochwaliło się, że znalazły sposoby nie tylko na dodanie wartości, ale nawet osiąganie zysków. Firmy te postawiły na proaktywne podejście do sprzedaży, czyli szukanie nowych idei i możliwości biznesowych wraz z klientami. Tym samym rozwinęły sprzedaż konsultacyjną do poziomu, który można nazwać współtworzeniem (co‑creation) lub sprzedażą przedsiębiorczą (entrepreneurial selling). Proces ten polega na pozyskiwaniu i utrzymaniu klientów poprzez wspólne i proaktywne rozwijanie nowych możliwości biznesowych. O ile sprzedaż konsultacyjna, polegająca na wskazywaniu rozwiązań problemów trapiących klienta, jest podejściem reaktywnym, ponieważ klient zna swoje problemy, to sprzedaż przedsiębiorcza jest proaktywna, co oznacza, że problem lub wyzwanie nie zostały jeszcze dokładnie zdefiniowane przez klienta. Współtworzenie oznacza zaangażowanie zarówno handlowców, jak i klientów w identyfikację wyzwania i stworzenie nowego rozwiązania (np. produktu czy usługi). Według tej koncepcji klient ma cele oraz wstępną wizję, a handlowiec (organizacja sprzedażowa) ma technologię albo zasoby do realizacji tych celów. W tej relacji handlowiec współpracuje z klientem, aby wspólnie z nim stworzyć wartość dla obu stron. Celem handlowca jest pomóc klientowi w realizacji jego ambicji, a wartością dla klienta jest możliwość współpracy z ekspertem i wykorzystanie jego doświadczenia (więcej w ramce Różne podejścia do sprzedaży).

POBIERZ RAPORT - SPECJALNIE DLA CIEBIE »

Otwarta innowacja [RAPORT] 

Każda firma prędzej czy później dochodzi do momentu, w którym wzrost przychodów wyhamowuje, a dotychczasowe działania przestają przekładać się na lepsze wyniki. Jak stworzyć strategię otwartej innowacji? Gdzie szukać narzędzi i partnerów wspierających tworzenie innowacji?

Współtworzenie innowacji

W sprzedaży transakcyjnej główną rolą handlowca było przekonanie klienta, że proponowane usługi i produkty najlepiej zaspokoją jego potrzeby. Gdy handlowcy zdali sobie sprawę, że sprzedaż powinna być bardziej skoncentrowana na kliencie, rozwinęła się sprzedaż konsultacyjna, w której handlowiec, rozumiejąc problemy klienta, oferuje mu pewne, szyte na miarę, rozwiązania. Dziś należy pójść o jeden krok dalej, czyli rozwijać sprzedaż przedsiębiorczą. Współczesny klient B2B nie budzi się z przekonaniem, że chce kupić konkretny produkt, za to szuka czegoś nowego i jeszcze nieokreślonego, co pomoże mu wyprzedzić konkurentów. Proces sprzedażowy w nowoczesnej organizacji powinien polegać na pomocy klientowi w dokonaniu transformacji biznesowej. Handlowcy powinni doskonale orientować się w sytuacji na rynku, znać przypadki udanych transformacji w różnych przedsiębiorstwach oraz pomagać klientom w dokonaniu zmian. Sprzedaż oparta na innowacji jest przeciwieństwem podejścia, że najpierw trzeba coś sprzedać, a następnie dostarczyć produkt. W tym przypadku występuje odwrotna zależność – najpierw poszukiwanie innowacji razem z partnerem, a później wypracowanie rozwiązania, które pomaga obu stronom osiągać korzyści.

Sprzedaż przedsiębiorcza przeobraża podejście do innowacji. Dotychczas nowe rozwiązania, które handlowcy próbowali sprzedać, powstawały po stronie firmy dostawcy – było to podejście skoncentrowane na produkcie. Ale to się obecnie coraz gorzej sprawdza w sprzedaży B2B, gdyż klienci nie są już pasywnymi odbiorcami produktów, lecz chcą być włączeni w proces tworzenia, mają potrzebę personalizacji oferty i dostosowania produktu końcowego do ich zindywidualizowanych potrzeb. Dla klientów możliwość uczestniczenia w takim procesie jest priorytetem, dlatego handlowcy powinni zadbać, aby ich odbiorcy mogli wspólnie pracować nad rozwojem i kształtowaniem produktów i usług.

Chciałbym zilustrować to za pomocą konkretnego przykładu firmy Barry Callebaut, wiodącego producenta wysokojakościowego kakao i produktów czekoladowych. Klientami tej organizacji są m.in. Neuhaus oraz Godiva, które starają się wprowadzać innowacje do swoich produktów i być na bieżąco z wszelkimi trendami żywienia. Aby przewidzieć przyszłe preferencje i potrzeby końcowych konsumentów, Barry Callebaut każdego roku podejmuje współpracę z kilkoma agencjami badawczymi w celu określenia przyszłych trendów żywieniowych na rynku. Następnie organizacja przekłada te trendy na wizję potencjalnych produktów i usług, które można zaoferować konsumentom. Handlowcy Barry Callebaut prezentują te trendy i nowe techniki klientom, aby ich zainspirować do modyfikacji oferty. Proponują im sesje współtworzenia z udziałem specjalistów od produkcji czekolady, którzy na bieżąco mogą odpowiadać na pytania klientów, pomagać tworzyć innowacje i rozwijać własne przepisy. Jest to wzorcowy przykład przedsiębiorczej sprzedaży, ponieważ handlowcy z Barry Callebaut są skoncentrowani na pomocy ich klientom w przeprowadzeniu innowacji i utrzymaniu sukcesu na rynku. Proces nie polega na kupowaniu albo sprzedawaniu czekolady. Polega na innowacji i pomaganiu klientom w osiągnięciu sukcesu, co w konsekwencji doprowadzi do tego, że będą oni kupowali więcej kakao oraz produktów czekoladowych dostarczanych przez Barry Callebaut.

Różne podejścia do sprzedaży

 

Sprzedaż transakcyjna

Sprzedaż konsultacyjna

Sprzedaż przedsiębiorcza

Klient ma

Potrzeby

Wyzwania

Cele

Klient chce

Produktów lub usług

Rozwiązań

Wizji biznesowej

Rolą handlowca jest

Zakomunikowanie wartości jego produktów lub usług

Stworzenie wartości poprzez znalezienie rozwiązania

Współtworzenie wartości poprzez pomoc klientowi w osiągnięciu jego celów

Wartością są

Koszt produktu lub usługi

Korzyści z rozwiązania

Całościowe doświadczenia klienta z pracy z dostawcą

Podejście

Skoncentrowane na produkcie (Product Centric)

Skoncentrowane na rozwiązaniu (Solution Centric)

Skoncentrowane na kliencie (Client Centric)

Przykład

Sprzedawca detaliczny oferujący produkt „z półki”

Doradca klienta w banku, który dostosowuje rozwiązanie do konkretnej sytuacji

Menedżer rozwoju biznesu wspierający klienta w tworzeniu innowacji. Przykładem może być firma SAP, która pomaga firmie Barco rozwinąć nowy produkt, zawierający część technologii SAP

Kolejnego przykładu dostarcza firma SAP, która kilka lat temu przedstawiła nowy produkt zwany SAP HANA. W przeciwieństwie do ich typowego systemu ERP, HANA jest zestawem narzędzi, który pozwala organizacjom budować zaawansowane aplikacje oparte na dużych zbiorach danych, co wcześniej nie było nawet technicznie możliwe. Klienci do tej pory nie mieli doświadczenia w budowaniu takich aplikacji, więc kompletnie nie rozwinęli zapotrzebowania na takie technologie. Jak zatem sprzedać coś, czego klienci nie potrzebują? SAP postanowił zachęcić ich do dokonania innowacji w portfolio produktowym poprzez warsztaty innowacyjne, na których dzielił się swoją ekspertyzą w myśleniu zgodnym z zasadami projektowania (design thinking). Skorzystał na tym m.in. międzynarodowy koncern Barco, specjalizujący się w systemach wizualizacji i projekcji obrazu. SAP zaoferował zespołowi zarządzającemu Barco trzydniowe warsztaty poświęcone tematyce design thinking w Heidelbergu, podczas których rozwinął koncepcję systemu wizyjnego Barco, wykorzystując system HANA. Po rozwinięciu projektu obie firmy zaczęły szukać klienta, u którego mogłyby przeprowadzić pilotaż wypracowanego wspólnie rozwiązania. W końcu nowa technologia wizualnego nadzoru została wykorzystana i przetestowana z sukcesem w dyspozytorni ruchu kolejowego. Po implementacji obie organizacje zaczęły szukać sposobów na komercjalizację rozwiązania. Nazwałem to sprzedażą przedsiębiorczą, ponieważ SAP i Barco wspólnie identyfikują i rozwijają nowe szanse biznesowe i tworzą rynek dla ich nowych rozwiązań.

Sześć kroków do transformacji

Sprzedaż przedsiębiorcza pozwala na generowanie nowej wartości poprzez wytrącenie klientów z ich strefy komfortu. Sprawia, że będą myśleli inaczej o wyborze drogi do osiągnięcia swojego celu. Takie podejście – samo w sobie – nie jest rewolucyjne. Ale zrozumienie, jak powinien wyglądać ten proces, i stosowanie tego podejścia w całej organizacji może okazać się kluczem do sukcesu.

Świadczą o tym liczne przykłady organizacji, które przecierają szlaki w obszarze sprzedaży przedsiębiorczej (zobacz ramkę Transformacja biznesowa oparta na współtworzeniu). Nowość w tej idei polega na tym, że sprzedaż przestaje się koncentrować na transakcji. Zamiast tego staje się innowacyjnym procesem, który prowadzi do stworzenia wartości dla wielu stron. W dalszej części artykułu postaram się przedstawić ten proces, który nie jest tradycyjną sprzedażą, ale drogą do zmiany biznesu i dalszego rozwoju.

Sprzedaż przedsiębiorcza

KROK 1. Uświadomienie

Sprzedaż przedsiębiorczą należy rozpocząć od uświadomienia klientowi potrzeby zmiany w biznesie. Należy w tym celu przeprowadzić audyt albo analizę porównawczą. Handlowcy mogą współtworzyć wartość poprzez uświadamianie klientom ich mocnych i słabych stron, możliwości i zagrożeń dla ich biznesu. Dlatego przed spotkaniem z klientem warto zadać sobie następujące pytania: Jak sprawić, że klient stanie się bardziej świadomy trendów na rynku? Jak sprawić, że klient będzie znał swoje wewnętrzne siły i słabości? Dlaczego klient powinien rozwiązać tę sprawę teraz wraz z dostawcą? Kto powinien kierować projektem?

Dzięki prowadzonym przeze mnie badaniom wytypowałem trzy sposoby na budowanie przez sprzedawców świadomości klientów. Przede wszystkim powinni poddawać w wątpliwość ich obecne, standardowe myślenie. Firma IBM oferuje prezesom organizacji, dla których świadczy usługi, możliwość podzielenia się ich oceną rynku i tworzy bazę danych porównawczych. Każdy prezes, który bierze udział w analizie, otrzymuje raport, dzięki któremu może porównać swoje spostrzeżenia z ocenami innych. Celem jest zidentyfikowanie tzw. martwych punktów. Jeżeli martwy punkt został znaleziony, IBM może zaoferować swoje usługi konsultingowe w celu rozwiązania zidentyfikowanego problemu.

Kolejnym sposobem jest inspirowanie klientów poprzez zaprezentowanie im czegoś, czego wcześniej nie wiedzieli. Wspomniana firma Barry Callebaut każdego roku zleca kilku agencjom analizę najnowszych trendów żywieniowych, na podstawie których sprzedawcy mogą inspirować klientów do tworzenia innowacyjnych produktów.

Trzecią możliwością jest stworzenie klientom warunków do dokonania czegoś, co wcześniej wydawało się im zbyt trudne. Na przykład handlowcy Barry Callebaut stworzyli „Akademię” dającą przestrzeń do dokonywania innowacji produktowych. W tej przestrzeni klienci mogą się spotkać z ekspertami z branży czekoladowej i dzięki temu rozwinąć albo ulepszyć produkty.

Niezależnie od tego, który sposób wybierzesz, zacznij od zbudowania swojej wiarygodności. Nikt nie zaakceptuje twojego punktu widzenia, jeżeli nie postrzega ciebie jako wiarygodnej osoby albo organizacji. Rozważ przykład dużego producenta kserokopiarek, który chciał dostarczać usługi konsultingowe klientom. Zatrudnił kilku konsultantów biznesowych, ale mimo to nie udało mu się zdobyć serc odbiorców. Ci bowiem byli zdziwieni, że firma produkcyjna ni stąd, ni zowąd przemienia się w firmę konsultingową. Następnie pomóż klientowi powiązać nowy koncept z jego biznesem i stwórz poczucie pilności, żeby miał świadomość wagi wyzwania. Obserwuj jego emocje. W centrach technologicznych CGI handlowcy upewniają się, że klienci mogą korzystać w pełni z nowej technologii i „poczuć ją”. Na koniec spraw, aby klienci zrozumieli, że to właśnie ty zmieniłeś ich postrzeganie danego tematu, pomogłeś ustrukturyzować pomysły, pokazałeś nowy kierunek oraz zachęciłeś do działania.

Transformacja biznesowa oparta na współtworzeniu

Kroki

Klient…

Handlowiec może dodać wartość poprzez…

Przykład

1.Uświadomienie (Awareness)

…zdaje sobie sprawę, że coś w organizacji musi się zmienić.

…przyspieszenie procesu i wskazanie, jak inne organizacje radzą sobie z podobnym wyzwaniem.

IBM porównuje klientów ze sobą i przedstawia im wyniki. To sprawia, że klienci są bardziej świadomi swoich mocnych i słabych stron.

2. Wizja (Vision)

…tworzy koncepcję tego, jak organizacja powinna poradzić sobie ze zmianą.

…pomoc klientom w rozwinięciu ich wizji; inspirowanie ich albo dostarczenie im metody, która pomoże zdefiniować ich wizję.

Firma informatyczna CGI udostępnia klientom centrum, w którym zyskują kontakt z szeregiem innowacji technologicznych i mogą uczestniczyć w burzy mózgów na temat tego, jak te innowacje mogą wpłynąć korzystnie na ich konkurencyjność.

3.Zaangażowanie (Commitment)

…przekształca wizję w uzasadnienie biznesowe, które jest zaprezentowane wszystkim w organizacji.

…pomoc klientowi w: 1. przełożeniu wizji na rozwiązanie, które może być wdrożone; 2. sprzedaży i komunikowaniu wizji wewnętrznie.

Capgemini oferuje specjalną usługę, która pomaga klientom przełożyć nową ideę na konkretną mapę drogową prowadzącą do zrealizowania projektu.

4. Działanie (Action)

…lokuje zasoby w celu przygotowania się do startu projektu.

…przekonanie interesariuszy do alokacji zasobów w projekcie.

SAP uruchomił projekt pilotażowy do implementacji pomysłu, którą rozwinął wraz z Barco.

5. Implementacja (Implementation)

…wdraża zmianę w organizacji.

…zapewnienie, że projekt osiąga wartość, której klient poszukuje.

Caterpillar pomaga klientom rozwiązać wszelkie problemy, z którymi mogą się zmierzyć w trakcie projektu. Kontaktuje się też z innymi klientami, aby znaleźć najlepsze rozwiązania inżynieryjne.

6. Ewaluacja (Evaluation)

…wyciąga wnioski z całego procesu (uczy się) i dokonuje koniecznych zmian w organizacji.

…wyciąga wnioski z całego procesu (uczy się) i dokonuje koniecznych zmian w organizacji.

Capgemini przed rozpoczęciem projektu prosi klientów o przygotowanie listy kluczowych wyników do zrealizowania oraz pyta o ich ambicje. Na końcu ta lista jest analizowana pod kątem tego, co udało się osiągnąć.

KROK 2. Wizja

Kiedy pracownicy w organizacji klienta są już świadomi potrzeby zmiany, powinni zacząć budować wizję nowej strategii. Handlowcom daje to możliwość współtworzenia wartości. Przed przystąpieniem do tego etapu należy znaleźć odpowiedzi na pytania: Jak stworzyć klimat zaufania w przestrzeni, w której interesariusze dzielą się informacjami? Jak pomóc klientom rozwinąć ich wizję i stworzyć mapę drogową wdrożenia?

KROK 3. Zaangażowanie

Aby wdrożyć wizję, wszyscy kluczowi interesariusze muszą być poinformowani i przekonani o jej słuszności. To wymaga prezentacji wizji, studiów przypadków i planów projektowych. Osoby, które są przeciwne zmianie, mogą wywoływać napięcie, dlatego firmie powinno zależeć na zjednoczeniu interesariuszy. Handlowcy mogą współtworzyć wartość, pomagając klientom zbudować uzasadnienie biznesowe, plany projektowe i przez zjednanie interesariuszy i przekonanie ich do przeznaczenia zasobów na projekt.

Przed rozpoczęciem tej fazy zastanów się, kim są kluczowi interesariusze, których wsparcia potrzebujesz, i w jaki sposób zakomunikować im wizję. Należy opracować uzasadnienie biznesowe, zacząć planowanie oraz zjednać i zmotywować wszystkich interesariuszy do rozwijania opracowanej wizji.

KROK 4. Działanie

Polega na przeznaczeniu zasobów na rozpoczęcie konkretnych inicjatyw. To na tym etapie są podpisywane kontrakty z dostawcami, a ludzie są alokowani do projektów i pilotaży, są także identyfikowane pierwsze kroki w projekcie. Handlowcy mogą współtworzyć wartość z ich klientami poprzez aktywne wpływanie na interesariuszy. Zidentyfikuj kluczowe osoby, które mogą przydzielić zasoby do twojego projektu. Skoncentruj się na przekonaniu ich, jednocześnie nie tracąc z pola widzenia działań innych, którzy także mogą wpłynąć na proces. Szukaj małych projektów pilotażowych albo małych części projektu, aby od czegoś zacząć.

Zanim rozpoczniesz ten etap, zastanów się, jakiego rodzaju działania są ci potrzebne, by pomóc klientowi ruszyć z projektem, oraz jak wytypowani wcześniej interesariusze mogą wesprzeć inicjatywę. Podczas tego etapu przekonaj odpowiednich interesariuszy do udostępnienia zasobów i rozpoczęcia projektu oraz sprawdź, czy wszyscy interesariusze mają umiejętności i wiedzę potrzebne do dokończenia projektu. Możesz tu rozważyć przeprowadzenie małego projektu pilotażowego. Przygotowując projekt, zorganizuj i przypisz role i możliwości do wszystkich interesariuszy, zjednocz osoby decyzyjne na różnych poziomach i upewnij się, że wszyscy interesariusze porozumiewają się ze sobą. Przed właściwym wdrożeniem upoważnij innych do działania. Deleguj tak dużo, jak jest to możliwe, pozwalając ludziom samodzielnie podejmować akcję i kontynuować projekt.

KROK 5. Implementacja

W trakcie wdrażania zmiany uczestnicy projektu powinni być cały czas motywowani. Menedżerowie projektu zazwyczaj skupiają się na realizacji wszystkich rodzajów aktywności na czas i w ramach dostępnego budżetu, ale kluczową rolę na tym etapie odgrywają umiejętności przywódcze. To właśnie dzięki nim możesz współtworzyć wartość, podkreślać wczesne wygrane i podtrzymywać zaangażowanie interesariuszy. Przed rozpoczęciem tej fazy zadbaj o transparentność i dobrą komunikację wśród wszystkich członków zespołu oraz upewnij się, że dotychczasowe osiągnięcia zespołu są odpowiednio przedstawiane. Główne działania w tym procesie obejmują planowanie i sprawdzanie postępu prac, wspieranie i motywowanie interesariuszy oraz nieustanne poprawianie procesów. Dbaj o to, by wszyscy uczestnicy procesu współpracowali dla osiągnięcia celu, który był zdefiniowany na etapie ich wizji.

KROK 6. Ewaluacja

Proces wdrażania zmiany kończy się finalną ewaluacją i wyciągnięciem wniosków. Rozpoznanie i docenienie tego, co się zmieniło, jest kluczowe i może prowadzić do większego poziomu współpracy i zaangażowania między obydwiema organizacjami. Za każdym razem, kiedy dostawca i klient współtworzą coś razem, rozwijają również nowe możliwości dla własnych firm. Rolą handlowca na tym etapie jest ewaluacja i recenzowanie wartości stworzonej dzięki inicjatywie i podsumowanie, czego nauczyły się obie strony. Podczas ostatniego etapu zadbaj o przeprowadzenie ewaluacji rezultatów, podzielenie się wiedzą zdobytą dzięki projektowi oraz upewnienie się, że inicjatywa i jej rezultaty są zintegrowane z codziennymi praktykami w organizacji klienta.

Poprzez współpracę z dostawcami firmy mają dostęp do dodatkowych narzędzi i możliwości, co pozwala im przeprowadzać innowacje szybciej i sprawniej.

Wielu menedżerów rozważających wdrożenie innowacyjnych metod sprzedaży z pewnością zastanawia się, ile to kosztuje. Na którym etapie dokonuje się płatności i kto komu płaci? W większości przypadków, które znam, konsumenci nie płacili za proces współtworzenia. Kilka organizacji, takich jak SAP oraz CGI, rozwinęło to podejście do tego stopnia, że proces współtworzenia staje się usługą, której konsumenci naprawdę chcą. Przykład: SAP oferuje klientom sesje z zakresu myślenia zgodnego z zasadami projektowania, aby pomóc im rozwinąć wizję nowych innowacji produktowych. Te sesje są w niektórych przypadkach oferowane za darmo, ale bywają też płatne. CGI zaprasza klientów do spędzenia dnia w ich centrach SPARK, gdzie klienci mogą doświadczyć nowych, zaawansowanych technicznie, innowacyjnych produktów i robić burzę mózgów na temat ich potencjalnego użycia na rynku. Pewni klienci CGI zaproponowali zapłacenie za możliwość pojawienia się w centrum kilka razy w roku, aby mogły skorzystać na tym ich działy.

Ryzyko związane ze współtworzeniem

Sięgając po pomysły oparte na sprzedaży przedsiębiorczej, firmy i ich klienci mogą bardzo skorzystać. Jednak nie ma róży bez kolców. Rozważając wdrożenie koncepcji współtworzenia, warto wziąć pod uwagę potencjalne ryzyko, które w nieunikniony sposób wiąże się z procesem tworzenia i wdrażania nowych rozwiązań we współpracy z zewnętrznymi partnerami.

Niejasne prawa własności intelektualnej

Kiedy firmy wspólnie rozwijają nowe produkty albo aplikacje, w końcu wypłynie temat własności. Partnerzy nie powinni czekać do końca projektu na poruszenie kwestii prawnych, ponieważ obie strony mogą mieć różne oczekiwania. Podam przykład. Duży producent stali testował i udoskonalał nowy produkt z jednym z jego głównych klientów. Po przeprowadzeniu testów okazało się, że produkt stał się o wiele bardziej efektywny niż ten, który był obecnie sprzedawany na rynku. W efekcie producent stali skomercjalizował nowy produkt i ustalił cenę kilka razy wyższą niż obecna alternatywa. Klient, który testował i pomagał udoskonalić produkt, czuł, że bardzo się przyczynił do rozwoju nowego projektu, poczuł się wykorzystany, co doprowadziło do kryzysu w relacji partnerów. Temat własności musi być poruszony w odpowiednim momencie – nie można też wystartować z nim za wcześnie, ponieważ może to sparaliżować cały proces. Dobrym rozwiązaniem jest rozmowa na ten temat tuż po tym, jak zostanie ustalona wizja innowacji i proces zrozumiały dla wszystkich stron. Wcześniej dyskusja jest zbyt abstrakcyjna, a po zakończonym procesie jest już za późno i wszystkie strony mają pewne oczekiwania, które mogą nie zostać spełnione, co doprowadzi do frustracji.

Widmo porażki

Wiele projektów rusza, ale nie wszystkie osiągają sukces. W CGI np. tylko jedna na pięć sesji inspiracyjnych zorganizowanych w ich centrach zakończyła się projektem pilotażowym. To jest istotna część nauki. Poprzez włączenie klientów w procesy tworzenia innowacji ograniczają oni ryzyko wprowadzenia na rynek takich produktów, których nikt nie zechce.

Zagrożenie dla bieżących wyników

Projekty współtworzenia, tak jak większość wdrożeń innowacyjnych, nie przynoszą natychmiastowego zysku, a wymagają dużych inwestycji, co może niekorzystnie wpłynąć na wyniki, a nawet odbić się na bieżącej płynności przedsiębiorstwa.

Osierocenie

Znam liczne przypadki, w których projekt pilotażowy, mimo że był sukcesem, nigdy nie przekształcił się we właściwy produkt lub usługę z powodu braku przywództwa. Zarówno po stronie dostawcy, jak i klienta menedżer często pozostawiał realizację projektu pilotażowego pracownikom technicznym. Niestety, skutkuje to tym, że liderzy zapominają wówczas o projekcie, tracą zainteresowanie i skupiają uwagę na czymś innym. A projekt zostaje pozostawiony samemu sobie.

Alternatywne zastosowania współtworzenia

Postęp technologiczny jest tak szybki, że konsumenci czasami nie widzą potrzeby korzystania z nowych produktów. W tych przypadkach przedsiębiorcza sprzedaż również może pomóc. Ciekawym przykładem jest firma produkująca wyroby medyczne, która dostrzegając, że szpitale każdego roku wydają coraz mniej pieniędzy na sprzęt, postanowiła pomóc im zmienić ten trend. Zamiast forsować sprzedaż swoich produktów, organizacja przyjęła zupełnie inne podejście. Postanowiła pomóc szpitalom w poprawie doświadczeń pacjentów zbieranych od momentu przekroczenia drzwi szpitala do chwili opuszczenia placówki i powrotu do zdrowia. Handlowcy firmy produkującej sprzęt słusznie zauważyli, że jeżeli pomogą szpitalom poprawić ich procesy, pomogą im zaoszczędzić środki, które placówki będą mogły wydać na nowy sprzęt. Przy okazji producent nie będzie przez szpital postrzegany już jako zwyczajny dostawca, ale jako partner. W tym przypadku współpraca nie polega na kupowaniu i sprzedawaniu, ale na pomaganiu klientom w osiągnięciu sukcesu, co w konsekwencji gwarantuje stały popyt na produkty i usługi firmy.

Współtworzenie może być również dobrym rozwiązaniem z perspektywy start‑upów i początkujących przedsiębiorców. Przez ostatnie 10 lat byłem włączony w pomaganie młodym firmom we wdrażaniu strategii sprzedaży. Dostrzegłem wówczas, że szybko przechodzą one do sprzedaży, myśląc, że mają w pełni dopracowaną ofertę produktową. Zdarza się, że znajdują pierwszego klienta, jednak niekoniecznie reprezentuje on resztę rynku. Start‑upy, zadowolone ze zdobycia klienta, szybko przedstawiają propozycję wartości szerszemu gronu i – niestety – nie osiągają sukcesu. Dlaczego? Ponieważ ich produkt nie jest jeszcze gotowy. Jedną z podstawowych zasad przedsiębiorczej sprzedaży jest to, że nie zamierzasz sprzedawać nie w pełni rozwiniętego produktu, ale angażujesz klienta do współtworzenia pełni możliwości biznesowych jego organizacji.

Wartość dodana

Poprzez kooperację z dostawcami przedsiębiorcy mają dostęp do dodatkowych narzędzi i możliwości, co pozwala im przeprowadzać innowacje szybciej i sprawniej, a także wzbogacać je o dodatkowe elementy. Przedsiębiorcza sprzedaż daje klientowi wiedzę, dzięki której może zidentyfikować stojące przed nim wyzwania i zbudować produkty i usługi potrzebne do ich rozwiązania. Jako firma chcąca dodać wartość do procesu sprzedażowego musisz pomóc konsumentom zdefiniować ich strategię i ją wdrożyć. W dzisiejszym otoczeniu biznesowym dotyczy ona głównie innowacji. Zatem przedsiębiorcza sprzedaż polega na pomaganiu klientom w dokonywaniu innowacji w biznesie.

Sprzedaż przedsiębiorcza pomaga handlowcom w budowaniu lojalności klientów. Podjęcie współpracy z zewnętrznymi partnerami zapewnia dodatkowo przestrzeń do robienia nowego biznesu, ciągłego uczenia się. Sprzedaż jest w takim podejściu nierozerwalnie związana z innowacją, handlowiec bowiem pomaga klientom dokonać innowacji w ich biznesie. Za kilkanaście lat może okazać się, że wiele działów handlowych zniknie. Handlowcy staną się wówczas częścią innych działów, a sprzedaż będzie w DNA przedsiębiorstwa. To zresztą nie jest wcale marzeniem – już dziś w wielu organizacjach do sprzedaży dochodzi za pośrednictwem partnerów biznesowych, konsultantów.

Niektórzy czytelnicy mogą się zastanawiać, jaki jest sens tworzenia nowej nazwy dla procesu, który już istniał w organizacjach. Dlaczego nie nazwać tego po prostu współpracą? Albo po prostu sprzedażą? Dlatego że sprzedaż polega jedynie na transakcji, a współpraca jest pojęciem nazbyt szerokim. Tymczasem w sprzedaż przedsiębiorczą są wpisane współtworzenie, przedsiębiorczość i innowacyjność. Inne określenia nie zawierają tych składników. Dlatego przedstawione w tym artykule podejście w pełni zasługuje na nowy termin. 

PRZECZYTAJ TAKŻE: Sprzedawaj wartość, nie produkty »

Jak najlepiej wykorzystać spotkanie handlowe? 

Lynette Ryals

W ostatnich dziesięciu latach świat sprzedaży B2B zmienił się nie do poznania. 

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy