X
Następny artykuł dla Ciebie

O tym, jak rozwiązania zarządcze stosowane w profesjonalnym sporcie mogą zainspirować menedżerów w firmach, mówi redakcji HBRP Wolfgang Jenewein, wykładowca na University of St. Gallen, doradca kilkunastu międzynarodowych firm oraz uznanych drużyn sportowych, w tym klubu Bundesligi VfB Stuttgart, autorytet w dziedzinie przywództwa transformacyjnego oraz kierowania wysokowydajnymi zespołami.

HBRP: Twierdzi pan, że biznes może się wiele nauczyć od profesjonalnego sportu w dziedzinie budowania wyjątkowo wydajnych zespołów. Jak pan sądzi, dlaczego profesjonalny sport w tym względzie tak bardzo wyprzedza biznes?

Wszystko oczywiście zależy od tego, jaki biznes i jaka drużyna sportowa, ale generalnie można zaobserwować, że złożone zespoły ze sportowców są bardziej wydajne. Przewaga sportowców nie jest bardzo duża. Główna różnica polega na tym, że profesjonalne drużyny sportowe częściej zastanawiają się nad swoją efektywnością. Częściej analizują, co można poprawić, by zyskać przewagę nad konkurentami. W firmach tymczasem mamy raporty kwartalne i wiele okoliczności, które sprawiają, że wiedza na temat rzeczywistej efektywności jest mocno rozmyta. Zawsze znajdzie się wytłumaczenie sytuacji, w której przedsiębiorstwo nie jest tak dobre jak konkurenci. W sporcie znacznie łatwiej jest określić, jakie elementy można poprawić. Więcej wskaźników jest stale monitorowanych i łatwiej ustalić przyczynę niedociągnięć.

Dodatkowo trenerzy sprawują pieczę nad całą drużyną sportowców, trenują, inspirują i motywują zawodników, ale sami nie angażują się w grę. Tymczasem w firmach wszyscy „grają” na sukces szefa. Kiedy przychodzi kluczowy klient, spotyka się z nim szef, to on wygłasza prezentację, negocjuje. Na boisku jest inaczej, trener stoi z boku i odpowiada za to, żeby piłkarze sami osiągali najważniejsze cele, żeby to oni strzelali gole i wygrywali.

Wspomniał pan, że w futbolu wszystko jest mierzone i analizowane. W jakim stopniu big data przyczynia się do sukcesu w budowie wysokoefektywnych zespołów w profesjonalnym sporcie?

Jeszcze kilka lat temu drużyny sportowe miały sceptyczny stosunek do cyfryzacji, sztucznej inteligencji i innych technologii. Wystarczyło jednak, że jeden z bardziej otwartych trenerów, taki jak Pep Guardiola, zaczął wdrażać nowe rozwiązania i już wszyscy o tym mówili i wszyscy je stosowali.

Na początku kręcili nosami, że technologie nie mają nic wspólnego z duchem futbolu, ale kiedy tylko zauważyli, że dają wymierne korzyści, szybko je przyswoili. Obserwowałem to w Bundeslidze, w której początkowo był opór przed stosowaniem nowych rozwiązań, a teraz nawet starsi działacze są wręcz uzależnieni od heatmap i wszelkich analiz, które są możliwe dzięki nowym technologiom. Uważam więc, że big data ma ogromny wpływ na wydajność zespołów. Technologia ta sprawiła, że w ciągu ostatnich pięciu lat futbol stał się grą naprawdę taktyczną i strategiczną.

Jakie cechy współczesnych drużyn piłkarskich przesądzają o tym, że jedne są skuteczne, a inne nie?

Pierwsza refleksja być może zabrzmi banalnie: sukces odnoszą te drużyny, które przestają być grupą indywidualnych gwiazd, a stają się gwiazdorskim zespołem. Widziałem zespoły, które miały fantastycznych graczy, z których każdy miał 300 tysięcy obserwujących na Instagramie i każdy z osobna był gwiazdą, ale właśnie to sprawiało, że w zespole nie byli już tak skuteczni.

Kluczowymi terminami wyjaśniającymi skuteczność drużyn są inteligencja roju oraz inteligencja kolektywna. W swoich prelekcjach często się pan odwołuje do tych pojęć.

Sukces odnoszą te drużyny, które przestają być grupą indywidualnych gwiazd, a stają się gwiazdorskim zespołem.

Tak, chodzi o odejście od „ja” w kierunku „my”, co wymaga dużego wysiłku. W piłce nożnej wcale nie jest łatwo o ten rodzaj inteligencji. Trzech piłkarzy gra na tej samej pozycji. Przez co w każdej chwili rozgrywek tylko jeden z nich jest na boisku, a pozostali dwaj siedzą na ławce rezerwowych, czasem nie ma ich nawet na stadionie. I jest to rozwiązanie systemowe. W firmach taka sytuacja nie istnieje, wszyscy są w grze cały czas, i to na różnych pozycjach. Wśród piłkarzy pojawia się więc rywalizacja. I w tych okolicznościach niezwykle trudno jest przejść od „ja” do „my”.

Dodatkowo każdy z piłkarzy ma setki tysięcy obserwujących na Instagramie. Jeśli ktoś z drużyny powie mu, że nie przykłada się za bardzo do pracy zespołowej, to żeby poprawić sobie samopoczucie, po powrocie do domu włącza media społecznościowe i znów buduje w sobie przekonanie, że jest najlepszy. Zapomina o kulturze współpracy i znów staje się gwiazdą.

Druga kwestia, która jest kluczowa w budowaniu zespołów, to poczucie odpowiedzialności. Chodzi o to, by zawodnik przestał szukać wymówek i zrozumiał, że on jest siłą sprawczą. Widziałem wielu graczy, ale też menedżerów, którzy nieustannie znajdują wymówki i obwiniają innych o to, że zespół nie jest tak efektywny, jak mógłby być. Wspaniali gracze mają podejście właścicielskie, nie narzekają, nie obwiniają innych, biorą odpowiedzialność za realizację przyjętych przez drużynę celów. Im więcej członków zespołu przyjmie taką strategię, tym większa efektywność grupy. Uważam, że zarówno przejście od „ja” do „my”, jak i podejście właścicielskie są kluczowe także w biznesie.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Kiedy mówimy o bardzo wydajnych zespołach w sporcie, zwłaszcza w piłce nożnej, musimy wspomnieć o skrupulatnej selekcji i bardzo ostrym procesie rekrutacji. Czy biznes może się czegoś nauczyć od klubów sportowych, jeśli chodzi o zatrudnianie i zwalnianie?

Zdecydowanie tak. Przez lata obserwuję biznes i zauważam, że firmy stają się coraz bardziej ostrożne, jeśli chodzi o przekazywanie negatywnych sygnałów zwrotnych pracownikom, coraz mniej krytyczne. Być może ze względu na sytuację na rynku pracy. To jednak ślepa uliczka. Ja radzę postępować zgodnie z zasadą: zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko. I to właśnie robią wyjątkowe drużyny sportowe. Ewaluacja przydatności zawodnika trwa bardzo długo. Badane są jego mocne i słabe strony. Szczegółowo planowana jest rola, jaką może spełniać w drużynie. Jeśli jednak osoba ta nie pasuje do zespołu, szybko zostaje zwolniona. Oczywiście w sposób społecznie akceptowalny, z poszanowaniem drugiego człowieka, niemniej jednak szybko.

Jeśli w ciągu sześciu miesięcy okazuje się, że dana osoba się nie sprawdza, przeprowadza się z nią rozmowę. W biznesie te rozstania są często bardziej rozciągnięte w czasie. Niekiedy potrzeba kilku lat, nim szef dojrzeje do decyzji o zwolnieniu podwładnego. W tym okresie wszyscy się zastanawiają, dlaczego ten pracownik jest sfrustrowany, wypalony.

Czy jednak podejście „zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko” da się przenieść do biznesu?

Do pewnego stopnia tak. W sporcie na bieżąco dokonuje się ewaluacji wydajności zawodników. W biznesie trzeba być bardziej cierpliwym. Jest jeszcze jeden aspekt polityki kadrowej w sporcie, który może być inspirujący dla biznesu – elastyczność, jeśli chodzi o obsadzanie poszczególnych stanowisk. Pracodawca, podobnie jak trener sportowy, musi nieustannie szukać możliwości delegowania pracownika do roli, która jest dla niego najbardziej odpowiednia, w której się najlepiej sprawdza.

Często się zdarza, że ludzie pracują w niewłaściwym środowisku, wykonują zadania, które nie są dla nich interesujące, nie wykorzystują wszystkich swoich zdolności. Dla tych osób trzeba znaleźć właściwe miejsce, w którym mogą się rozwijać. Kiedy jednak jest to niemożliwe, należy postępować stanowczo i powiedzieć takiej osobie, że prawdopodobnie miejsce, w którym będzie mogła się rozwijać, jest w innej organizacji.

Generalnie, jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi w sposób najbardziej efektywny, zalecam trzyetapowe działania: identyfikuj, grupuj, rozwijaj. Zidentyfikuj poszczególnych członków zespołu. Poznaj ich mocne i słabe strony, bez żadnych uprzedzeń. Zbierz zespół (grupuj) złożony z ludzi o określonych kompetencjach, tak by jego członkowie wzajemnie się uzupełniali, aby ich działania były zsynchronizowane. W ostatnim kroku rozwijaj, czyli dostarczaj nieustannie sygnałów zwrotnych, tak aby każdy z członków zespołu i zespół jako całość nieustannie zwiększał efektywność. Bądź trenerem, ale też stawiaj przed członkami zespołu nowe wyzwania. Dbaj o to, aby realizowali swoje pasje, ale też żeby z każdym dniem byli lepsi. Takie podejście nazywam pozytywnym przywództwem.

Pracodawca, podobnie jak trener sportowy, musi nieustannie szukać możliwości delegowania pracownika do roli, która jest dla niego najbardziej odpowiednia.

Spróbujmy nieco rozwinąć tę wizję pozytywnego przywództwa. Na czym ono polega?

Uważam, że na przywództwo zawsze trzeba patrzeć w pewnym kontekście. Wszystko zależy od tego, o jakiej organizacji mówimy. Nie istnieje uniwersalny model przywództwa. Jednak w ostatnim czasie cechą wspólną wszystkich organizacji jest ciągła zmiana, transformacja. Nikt nie jest w stanie przewidzieć przyszłości na trzy lata do przodu. W przeszłości tak nie było. Organizacje nie mogą więc koncentrować się na realizacji długoterminowych planów. Muszą dynamicznie reagować na zmieniające się okoliczności. W takim środowisku ważne jest, by przywództwo było bardziej rozproszone, by w podejmowaniu decyzji brali udział pracownicy niższych szczebli, którzy mają bezpośrednią styczność z technologią i z klientami. Jeśli takie osoby będą wiedziały, że mają siłę sprawczą, będą skłonne bardziej się zaangażować. To właśnie nazywam pozytywnym przywództwem. Jego celem jest pomaganie ludziom w realizowaniu zadań, które są ważne dla nich samych, a które jednocześnie przynoszą korzyść całej organizacji.

W takim modelu przywództwa pozytywnego lub transformacyjnego chodzi o wewnętrzną motywację pracowników. Przywódcy tworzą innych przywódców, a nie naśladowców. Wtedy tworzy się stabilny system, który sam się reguluje i nie jest w całości zależny od osoby głównego szefa. Jeśli lider jest jeden, a wszyscy wokół tylko wykonują polecenia, nie mają wewnętrznej motywacji, dlatego liderzy powinni znajdować się na wszystkich szczeblach organizacji.

Na koniec nieco lżejsze pytanie: czy aktywne uprawianie sportu może pomóc menedżerom i ich podwładnym budować efektywne zespoły?

Od kilku lat uprawiam crossfit. Czy dzięki temu jestem dobrym liderem, trudno powiedzieć. Widzę jednak, że uprawianie sportu przynosi rozmaite korzyści. Uprawiając sport, poznajemy własne ograniczenia i możliwości. Uczymy się, jak radzić sobie z porażką i jak budować wewnętrzną motywację w niesprzyjających warunkach. Ważne jest także, że sport pozwala konkurować z innymi i współpracować (sporty zespołowe). Uważam więc, że jego uprawianie jest kluczowe we wszystkich zagadnieniach wspomagających efektywność zespołów.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak pracować ze zwinnymi zespołami?

Zwinne zespoły: w jakim stopniu kontrolować ich pracę? 

Kate Isaacs , Deborah Ancona

Autonomiczne zespoły pracujące nad innowacyjnymi rozwiązaniami potrzebują swobody w podejmowaniu decyzji. Aby jednak mieć nad nimi kontrolę i skutecznie wprowadzać nowe pomysły, warto skorzystać z kilku wskazówek.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy