X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

Jaką strukturę powinien mieć system wynagrodzeń uzależniony od wyników, aby prezesi osiągali cele dzięki temu, że wytwarzają rzeczywistą wartość, a nie przechytrzają system?

Wyznaczanie celów efektywnościowych menedżerom wyższego szczebla jest jednym z głównych obowiązków każdej rady nadzorczej. Niestety, rady mają z tym zadaniem kłopoty. Pomiędzy rokiem 2006 i 2014 niemal wszystkie z tysiąca największych firm amerykańskich pod względem wartości rynkowej przynajmniej raz zmieniły całkowicie mierniki wykorzystywane w kontraktach przewidujących wynagrodzenie uzależnione od wyników (pay‑per‑performance contracts), zawartych z prezesami, a prawie 60% tych organizacji zmieniło owe mierniki więcej niż raz. Niekiedy, rzecz jasna, rewizje umów odzwierciedlały zmiany strategicznych imperatywów firm, ale w wielu innych przypadkach były próbą naprawienia problemów wynikających z samych mierników.

Problemy związane z celami efektywnościowymi dla kadry menedżerskiej wyższego szczebla są ogólnie znane. Najczęściej cele te sprzyjają myśleniu na krótką metę. I tak okrajanie nakładów na prace badawczo‑rozwojowe w celu zwiększenia kwartalnego zysku lub wskaźnika zysku na jedną akcję (EPS – earnings per share) może zaszkodzić zdolności firmy do wprowadzania na rynek innowacyjnych produktów i usług. Poza tym menedżerowie mogą oszukiwać system, na przykład przez zaniżanie budżetów i prognoz, z zamiarem wyznaczenia sobie celów łatwych do osiągnięcia. Niektórzy liderzy manipulują wskaźnikami efektywnościowymi przez szybsze wykazywanie przychodów lub odkładanie w czasie wydatków uznaniowych.

Widać więc, że firmy potrzebują takiej struktury zachęt płacowych, która ułatwi menedżerom osiąganie celów za sprawą wytwarzania rzeczywistej wartości, a nie przechytrzania systemu. Sposób na stworzenie takiej struktury wskazuje nowe badanie, które prowadziło m.in. dwóch autorów niniejszego artykułu (zobacz ramkę O badaniu). Przedmiotem badania, obejmującego dane z informacji dla akcjonariuszy (proxy statments) ponad 900 dużych przedsiębiorstw amerykańskich z ostatnich 15 lat, był związek pomiędzy zachowaniami menedżerów wyższego szczebla a wynikami organizacji. Na podstawie wyników badania sformułowaliśmy cztery najważniejsze zasady opracowywania pakietów zachęt, które nakłaniają menedżerów do wytwarzania rzeczywistej, trwałej wartości.

...

PRZECZYTAJ TAKŻE: Trzy elementy w idealnej równowadze »

Naukowa strona motywowania 

Daniel McGinn

Co i jak należy mówić, aby zachęcić pracowników do wydajniejszej pracy. Poznaj tajniki przemówień motywacyjnych.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy