X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Ryzyko strategiczne – najgroźniejsze, choć niedoceniane

PREMIUM

(Nr 29-30, lipiec - sierpień 2005)

John Drzik, Adrian J. Slywotzky  · 20 min

Ryzyko strategiczne – najgroźniejsze, choć niedoceniane

Skarbnicy i dyrektorzy finansowi doskonale radzą sobie z pomiarem i zarządzaniem szerokim zakresem zagrożeń, takich jak: ryzyko finansowe (np. wahania waluty), ryzyko katastrof (np. wyciek substancji chemicznych) czy ryzyko operacyjne (np. awaria systemu komputerowego). Bronią przeciwko tym zagrożeniom są sprawdzone narzędzia, takie jak transakcja zabezpieczająca (hedging), ubezpieczenia czy systemy archiwizacji danych (backup systems). Niektóre firmy przyjęły praktykę zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa, integrując dostępne techniki zarządzania ryzykiem. Jednakże większość menedżerów nie zapobiega w systematyczny sposób najpoważniejszemu ryzyku, jakim są zagrożenia strategiczne, a więc ciąg zdarzeń i trendów w środowisku zewnętrznym, które mogą zniszczyć trajektorię wzrostu firmy oraz wartość dla udziałowców.

Ryzyko strategiczne może przyjąć wiele form, które są odmienne od tak znajomych zagrożeń, jak niepowodzenie transakcji przejęcia spółki czy wypuszczenie na rynek nowego produktu. Może to być powstanie nowej technologii, w wyniku której produkt traci na aktualności. Stopniowe zmiany na rynku mogą też prowadzić do powolnej erozji jednej z marek aż do momentu, kiedy jej utrzymanie będzie niemożliwe. Albo na skutek gwałtowanie zmieniających się upodobań klientów branża może ulec błyskawicznej transformacji. Zdaniem autorów, metodą na przetrwanie tych niebezpieczeństw jest umiejętność ich oceny i podjęcia właściwych kroków zaradczych.

Autorzy ujmują niebezpieczeństwa w siedem głównych kategorii (branża, technologia, marka, konkurencja, klient, projekt i rynek) oraz opisują szczególnie niebezpieczne przykłady w każdej z nich. Proponują również działania zapobiegające tym zagrożeniom oraz pokazują, jak poszczególne firmy (m.in. American Express, Coach i Air Liquide) posłużyły się nimi, aby zneutralizować ryzyko, a czasami je wykorzystać.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

John Drzik

John Drzik jest prezesem Mercer Oliver Wyman, firmy świadczącej usługi finansowe na skalę światową z siedzibą w Nowym Jorku.

Adrian J. Slywotzky

Dyrektor zarządzający w firmie doradczej Mercer Management Consulting z siedzibą w Bostonie oraz współautorem książki How to Grow When Markets Don’t (Warner Business Books, 2003).

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy