X
Następny artykuł dla ciebie

Radosław Pidzik: Walka o miejsce na rynku może oznaczać wojnę cenową.

(Nr 192, luty 2019)

Radosław Pidzik PL

Planowanie ekspansji międzynarodowej wiąże się ze starannym wyborem nowych rynków i oceną ich potencjału, a także dostosowaniem modelu biznesowego do lokalnej specyfiki, aby świadomie kształtować atuty konkurencyjne.

Prezes Teofil Różański ma twardy orzech do zgryzienia, a spotkanie z konsultantami z L&H zakończyło się większą liczbą pytań niż odpowiedzi, poddano w wątpliwość nawet obrany kierunek ekspansji. Wypracowanie odpowiedniego modelu wejścia na nowe rynki wymaga przeanalizowania kilku kwestii.

Zawsze punktem wyjścia są cele i aspiracje przedsiębiorstwa, włączając jego misję i wizję oraz cele finansowe i niefinansowe. Ważne jest również zrozumienie, na czym do tej pory BlackWood budował przewagę na obecnych rynkach. Z wypowiedzi Krzysztofa Jezierskiego (CFO) wynika, że spółka jest przygotowana na inwestycje, które pozwolą jej budować bardziej rentowny biznes, wypracowujący wyższe marże. Dlatego w kontekście ekspansji osiąganie jak największej skali sprzedaży na nowym rynku nie jest priorytetem. W kontekście obecnej przewagi szef sprzedaży Robert Jaśkowiak zwraca uwagę na dobrą jakość w atrakcyjnej cenie, mocno wspomaganą promocjami.

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Jak wybrać kierunek ekspansji 

Lidia Zakrzewska PL, Yann Gontard

Polski producent mebli, firma BlackWood, w planach rozwoju rozważa ekspansję do Białorusi. Konsultanci przedstawili zarządowi różne opcje, jednak prezes ma problem z dokonaniem strategicznego wyboru.

Następną kwestią jest definicja rynku, na którym chce grać BlackWood, zarówno z perspektywy geografii, jak i grupy docelowej. Czy faktycznie Białoruś, wskazywana przez zarząd BlackWoodu jako kolejny krok w ekspansji międzynarodowej, to dobry wybór? Zarząd liczy, że ten ruch pomoże otworzyć bramę do rynku rosyjskiego. Biorąc pod uwagę członkostwo Białorusi w Euroazjatyckiej Unii Gospodarczej, na pewno tak od strony formalno‑prawnej, taryf celnych i tak dalej. Nie znaczy to jednak, że oferta produktowa BlackWoodu spodoba się rosyjskim konsumentom. Nawiązując do wątpliwości zgłaszanych przez Janusza Kaczkowskiego, konsultanta L&H, ja również zadałbym prezesowi Różańskiemu pytanie, na jakiej podstawie wybrał właśnie ten kraj. Stworzenie krótkiej listy potencjalnych kierunków ekspansji odbywa się zazwyczaj na bazie prognoz makroekonomicznych, zrozumienia intensywności konkurencji oraz estymacji wartości kawałka tortu, jaki uda się uzyskać przez odebranie udziałów rynkowych konkurencji (zarówno tej zorganizowanej, jak i rozdrobnionej) albo zagospodarowanie wzrostu rynku.

Załóżmy, że Białoruś faktycznie obroniła się jako numer jeden na liście ekspansji międzynarodowej BlackWoodu. W tym przypadku zarząd wraz z konsultantami L&H powinien przystąpić do bardziej precyzyjnego zdefiniowania rynku, włączając w to określenie grupy docelowej, pozycjonowania marki, kluczowych kategorii produktowych oraz kanałów sprzedaży. Nie zgodzę się z Robertem Jaśkowiakiem, dyrektorem sprzedaży firmy BlackWood, który uważa, że badanie potrzeb odbiorców w Białorusi byłoby wyrzuceniem pieniędzy w błoto oraz że tamtejszy model biznesowy może być oparty jedynie na doświadczeniach BlackWoodu z krajów skandynawskich. Ekspansja międzynarodowa w handlu detalicznym nie może oznaczać prostego przeniesienia do innych krajów już działającego modelu. Wiele światowych marek zgubiło takie właśnie myślenie. Niewątpliwie wieloletnie doświadczenie Jaśkowiaka będzie bardzo cenne przy formułowaniu hipotez do badania konsumenckiego. Potencjalne koszty związane z ryzykiem przeoczenia pewnych istotnych trendów i preferencji konsumentów białoruskich mogą być niewspółmiernie wysokie w stosunku do relatywnie niewielkiej inwestycji w dobre rozpoznanie rynku oraz klientów przed zdefiniowaniem modelu biznesowego.

Trafne określanie rentowności planowanych i bieżących przedsięwzięć biznesowych to klucz do sukcesu w każdej firmie. »

BlackWood, mając opisaną przestrzeń rynkową, może zacząć budować z doradcami strategię, która zapewni mu sukces wejścia. Powinien przy tym pamiętać, że rozwiązanie tworzone dziś musi zapewnić przewagę konkurencyjną w ciągu najbliższych lat. Dlatego racjonalne wybieganie w przyszłość jest jak najbardziej wskazane.

Tworząc nowy model sprzedaży, firma powinna w świadomy sposób zdecydować, w jakich elementach chce równać do lokalnej konkurencji, gdzie budować swoją przewagę, a gdzie zdecydować się na innowację i rynkowy przełom. Zbytnie przechylenie w stronę tego ostatniego rozwiązania może skończyć się przeinwestowaniem, które nie zostanie odpowiednio docenione przez rynek.

Doradcy L&H przedstawili kilka opcji dotyczących kanałów sprzedaży. Czy firma BlackWood powinna się zdecydować na dobrze znany model sprzedaży oparty na sieci wielkopowierzchniowych sklepów fizycznych? Na pewno oznacza on duże nakłady inwestycyjne oraz stawia pod znakiem zapytania ambicje prezesa Różańskiego, dotyczące rozpoczęcia sprzedaży w ciągu 12 miesięcy od podjęcia decyzji. Taka forma ekspansji pozycjonuje BlackWood blisko największego konkurenta na lokalnym rynku, który oferuje niższe ceny. Walka o miejsce na rynku może oznaczać wojnę cenową, co zapewne nie przyczyni się do budowy wysokomarżowego biznesu – celu wskazanego jako priorytet przez menedżerów.

Ekspansja międzynarodowa nie może oznaczać prostego przeniesienia już działającego modelu do innych krajów.

Zaangażowanie kanałów cyfrowych w ścieżce zakupowej klienta, mocno wspierane przez Marcina Gmocha, który w BlackWooddzie jest odpowiedzialny za przejście firmy z tradycyjnych praktyk na cyfrowe, jest moim zdaniem konieczne w przypadku takiej kategorii produktów jak meble. Kategorii, która charakteryzuje się dużym wpływem czynników cyfrowych na całej ścieżce zakupowej klienta, zaczynając od etapu budowy świadomości, zainteresowania, ewaluacji, po zakup i obsługę posprzedażową. BlackWood powinien już teraz myśleć, w jaki sposób kształtować doświadczenia klientów przy wykorzystaniu nowych, fizycznych i cyfrowych punktów styku oraz personalizowania treści i ofert opartych na zaawansowanej analityce oraz CRM. Zwłaszcza personalizacja może przyczynić się do tego, że działania firmy nie będą transparentne dla lokalnych rywali, przez co nie zdołają szybko i skutecznie zareagować na ruchy nowego gracza z Polski.

Marka BlackWood powinna być tam, gdzie są i będą wkrótce jej klienci. Dlatego nie ulega wątpliwości, że oparcie modelu biznesowego na kanałach cyfrowych pomoże zbudować spółce przewagę na wybranym rynku. Pozostaje pytanie: w jakim zakresie je zastosować? Czy wystarczy model ograniczony do sprzedaży online, rozszerzony potencjalnie o punkty odbioru u partnerów? Mógłby on co prawda oznaczać mniejszą skalę inwestycji, ale uniemożliwienie klientom dotknięcia i obejrzenia na żywo towaru ograniczyłoby sukces rynkowy BlackWoodu i rozpowszechnienie marki.

Trzecia opcja to budowa omnikanałowego modelu sprzedaży, w którym trzonem pozostają kanały cyfrowe uzupełnione lokalizacjami fizycznymi o mniejszej powierzchni, ale usytuowanymi w dogodnych dla klientów miejscach. Mogą one służyć jako salony wystawowe lub pop‑up stores, w których można zastosować najnowsze technologie, takie jak konfiguratory wirtualnej rzeczywistości, oraz zapewnić klientom dostęp do profesjonalnych doradców. Ten model stawia na budowę przewagi poprzez spójne i pozytywne doświadczenia klienta, ponieważ interakcja z marką odbywałaby się na warunkach klienta, poprzez preferowany przez niego kanał. Poza tym taka formuła pozostawia sporo przestrzeni na generowanie sprzedaży z wysokomarżowych kategorii akcesoriów, stymulując impulsowy charakter sprzedaży w fizycznych lokalizacjach. Można ją rozbudować o szerszy ekosystem. Postawić na współpracę z często nieoczywistymi podmiotami, takimi jak sieci kawiarni, przez wyposażenie wybranych lokalizacji w brandowane produkty BlackWoodu, czy dostawcy treści multimedialnych, przez oferowanie np. kanap z rocznym dostępem do filmów lub muzyki online.

Przeczytaj kolejny komentarz »

Roman Przybylski: Kluczową kompetencją menedżerską nie są pomysły, ale ich realizacja. 

Roman Przybylski PL

Nie da się delegować ważnych decyzji biznesowych na konsultantów. Podejmując ostateczną decyzję, prezesi powinni polegać na członkach swojej organizacji.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy