X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Przetrwać zmianę na stanowisku prezesa

PREMIUM

(Nr 62, kwiecień 2008)

Edward J. Coyne, Kevin P. Coyne  · 14 min

Prawie 50% największych firm amerykańskich w ciągu najbliższych czterech lat doczeka się nowego prezesa. Menedżerowie wyższego szczebla wiedzą, że zmiana na tym stanowisku oznacza zwolnienia, przetasowania i inne niepożądane perturbacje zawodowe. Jak bardzo powinieneś się martwić, gdy twoja kariera zależy od poglądów osoby, której możesz nie znać? Według autorów artykułu – bardzo. Przeanalizowali oni wskaźniki rotacji na stanowisku prezesa firmy w latach 2002 – 2004 w 1000 największych firmach amerykańskich oraz przeprowadzili wywiady z kilkunastoma prezesami firm, z których każdy przejął zarządzanie co najmniej jedną dużą korporacją. Z badań wynika, że gdy nowy prezes przejmuje władzę, dotychczas pracujący menedżerowie mogą zostać wyrzuceni. Jest to bardzo prawdopodobne. Ci, którzy odchodzą, często obejmują niższe stanowisko w nowej firmie, pracują dla mniejszych przedsiębiorstw lub przechodzą na emeryturę. Jednak sytuacja nie jest aż tak posępna. Rozmówcy autorów artykułu podpowiadają, jak zrobić dobre wrażenie na nowym szefie i zwiększyć swoje szanse na pozostanie w firmie, a nawet odniesienie sukcesu. Niektóre rady mogą wydać się zaskakujące. Pewien prezes, na przykład, stwierdził, że „menedżerowie nie zdają sobie sprawy, do jakiego stopnia nowy prezes szuka sprzymierzeńców w pierwszych dniach urzędowania. Zadziwiające, jak niewiele osób przychodzi i mówi: Chcę ci pomóc. Nie jestem ideałem, ale przekonałeś mnie do swojej wizji”. Innych rekomendacji można by się intuicyjnie domyślić: warto poznać styl pracy nowego szefa, wykazać zrozumienie dla zadań, które przed nim stoją, pomóc mu w uzyskaniu dobrych ocen na nowym stanowisku poprzez dobre wyniki operacyjne i tak dalej.

Jak wskazują nasi autorzy, zmiana na stanowisku prezesa to nie tylko nieunikniony stres, ale również i nowe możliwości. Niezależnie od tego, czy twoja kariera nabierze przyspieszenia w starej firmie, czy też poszukasz spełnienia gdzie indziej, musisz zdecydować, czego chcesz – i zrobić to dobrze.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 93% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Kevin P. Coyne

Kevin P. Coyne jest profesorem Goizueta Business School przy Emory University i byłym starszym partnerem w McKinsey & Company. Wraz z  Shawnem T. Coyne jest autorem książki Brainsteering: A Better Approach to Breakthrough Ideas, która ukaże się w marcu 2011 roku nakładem wydawnictwa HarperBusiness.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy