X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Wielu menedżerów zraziło się do planowania strategicznego. Czy można się im dziwić? Pomimo dużej ilości poświęconego nań czasu i włożonej weń energii proces planowania strategicznego często przeszkadza w podejmowaniu dobrych decyzji. W rezultacie formalne planowanie strategiczne ma niewielki wpływ na strategię firm.

Niepowodzenia związane z planowaniem strategicznym mają dwie przyczyny: po pierwsze, zazwyczaj jest to proces rozpisywany na rok w cyklu rocznym i po drugie, najczęściej koncentruje się na poszczególnych jednostkach biznesowych. W takiej formie proces ten całkowicie kłóci się ze sposobem podejmowania istotnych decyzji strategicznych przez kierownictwo firmy. Decyzji tych ani nie ogranicza kalendarz spotkań w ramach formalnego procesu planowania – mogą i są one podejmowane w dowolnym momencie określonym przez potrzeby sytuacji i gotowość czołowego kierownictwa. Formułowanie decyzji strategicznych na szczeblu centrali firmy odnosi się do firmy jako całości, a nie jest prostą sumą decyzji dotyczących poszczególnych jednostek biznesowych. Nic zatem dziwnego, że menedżerowie wyższego szczebla rutynowo unikają formalnego procesu planowania. Podejmują oni decyzje, które rzeczywiście mają wpływ na kształt strategii firmy i jej przyszłość, poza procesem planowania, zazwyczaj spontanicznie i w sytuacjach nagłych, bez przeprowadzania szczegółowej analizy czy organizowania owocnej debaty.

Jednak ów proces da się naprawić, jeśli tylko sięgnąć do sedna związanych z nim problemów. Niewielka liczba postępowych, myślących długofalowo firm wyrzuciła do kosza procesy planowania oparte na ściśle określonym kalendarzu spotkań i skoncentrowanym na poszczególnych jednostkach biznesowych i zastąpiła je procesem podejmowania decyzji skoncentrowanym na konkretnych zagadnieniach i przebiegającym w trybie ciągłym. Swoje działania w tym zakresie opierają na kilku podstawowych zasadach: oddzieleniu i jednoczesnej integracji procesów podejmowania decyzji i planowania; skoncentrowaniu się na konkretnych zagadnieniach; organizowaniu przeglądów strategii w taki sposób, by podejmowano na nich istotne decyzje.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy