X
Następny artykuł dla ciebie

Cyfrowa transformacja procesów w polskich przedsiębiorstwach zdecydowanie przyspiesza. Aby osiągać lepsze wyniki w sprzedaży lub wyższą rentowność niż konkurencja, nie wystarczy prosta informatyzacja. Dużo lepsze efekty daje wdrażanie najnowszych odkryć w dziedzinie automatyzacji oraz zaawansowanej analityki i uczenia maszynowego.

Gromadzenie danych, analityka i bieżące raportowanie stały się dziś standardem w większości średnich firm, a w dużych przedsiębiorstwach weszły w życie przed dekadą. Wyniki badania ICAN Research pokazują, że zaawansowane technologicznie organizacje wykorzystują już zinformatyzowane i scyfryzowane1 procesy dostarczające wiedzy i danych do podejmowania decyzji zarządczych. Robotyzacja i rozwiązania z obszaru sztucznej inteligencji stanowią impuls do nadawania większego tempa zmianom w procesach firmowych. Wyższym etapem „wtajemniczenia” są systemy samouczące (są częścią AI), które bez udziału człowieka znajdują najlepsze rozwiązania na bazie dostępnych danych. Na ich podstawie integrują, przetwarzają i optymalizują wszystkie procesy.

Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »

Umysł Lidera 

Umysł lidera (The Leading Brain)
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi
Książka dla Trenera 2018 w prestiżowym konkursie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Najlepsza książka biznesowa 2017 roku w kategorii Zarządzanie wg startegy+business.
Lektura obowiązkowa dla osób, które chcą pokonać swoje ograniczenia i poznać szczyt swoich możliwości!

Z naszych badań wynika, że polskie firmy mają jeszcze sporo do zrobienia w kwestii cyfryzacji procesów, choć tempo zmian jest dość szybkie. Póki co, tylko co dziesiąte przedsiębiorstwo wchodzi w etap dojrzałości technologicznej w zarządzaniu procesami. Pozostałe zatrzymały się albo na zarządzaniu ręcznym (37%), albo koncentrują się na cyfryzacji bieżących potrzeb (53%).

Ręczne sterowanie stosują częściej mniejsze i średnie firmy. Najczęściej podchodzą do cyfryzacji procesów z dużym dystansem. Nie widzą potrzeby, aby inwestować w nowe systemy. Przeciwnie, wolą się koncentrować na tradycyjnym podejściu do zarządzania. Wierzą, że ich model biznesowy poradzi sobie z brakiem transformacji cyfrowej, ponieważ wcześniej też sobie radził. Jedynym powodem budżetowania środków na ten cel są zmiany prawne, jak choćby dyrektywa unijna dotycząca ochrony danych osobowych RODO.

Polityka cyfrowa w organizacji

Polityka cyfrowa powinna być adekwatna do organizacji, w której ma być wdrożona. Musi więc być współmierna do wielkości biznesu, celów, możliwości i wizji. Powinna uwzględniać również ludzi zaangażowanych w transformację technologiczną, bo to oni są najsłabszym ogniwem w całym łańcuchu zmian. Rolą liderów jest pomaganie im w odnajdywaniu się w bardzo szybko zmieniającej się rzeczywistości, w tym tej cyfrowej.

Twórcy polityki cyfrowej powinni być umocowani w organizacji blisko strategów, wręcz muszą się z tego grona wywodzić. Tylko wtedy stanie się ona narzędziem wspierającym firmę, wspomagającym jej rozwój, elementem przewagi.

Polityka cyfryzacji to również bieżąca, codzienna analiza potrzeb przez pryzmat tego, co jest możliwe do zrealizowania w ramach zdefiniowanego budżetu i znanego czasu. To również obserwowanie rynku i przewidywanie kierunków rozwoju technologii w najbliższych latach. To też szereg działań wyprzedzających. Czerpie wiedzę z trzech dyscyplin: psychologii poznawczej, informatyki i neuronauki. Taka polityka ma szansę dostarczać istotną przewagę, i to na nieco dłużej niż średnia w otoczeniu.

*Grzegorz Borkowski, członek zarządu Merinosoft*

Mimo powyższych opinii co druga polska firma odkryła już potencjał tkwiący w cyfryzacji, choć nie w pełni go wykorzystuje. Chętnie zainwestuje w nowe systemy, pod warunkiem że uzyska konkretne korzyści. Ważniejsze jest tu i teraz, ponieważ kluczową sprawą, czasem wręcz punktem wyjścia, jest efektywność procesów. Jednak wskaźnik rentowności (ROI) dla cyfryzacji trudno dobrze policzyć, więc koło się zamyka.

Cyfryzację w długoterminowej perspektywie, nawet 10‑letniej, planują tylko niektórzy polscy przedsiębiorcy (10%), najczęściej z branży finansowej i telekomunikacyjnej. Takie inwestycje wpisują bowiem w strategie rozwoju swojego modelu biznesowego. Wiedzą, że samo przewidywanie trendów konsumenckich nie wystarczy, trzeba je połączyć z trendami technologicznymi i jak najwcześniej przygotowywać infrastrukturę IT do adaptowania obu.

Udział polskich przedsiębiorstw osiągających lepsze wyniki niż konkurencja, działających w modelach: analogowym, cyfrowym i zautomatyzowanym (w %)

Inwestowanie w systemy IT optymalizujące procesy wiąże się z dużymi kosztami. Czy zatem warto to robić? Na jaką skalę? Według opinii naszych respondentów warto, ale trzeba mieć sensowną strategię. Okazuje się, że przemyślany plan inwestycyjny, rozpisany na konkretne działania, terminy oraz szacunkowe wydatki, pozwala na osiągnięcie zdecydowanie lepszych wyników niż działanie ad hoc. Cyfryzacja biznesu to za mało, trzeba go wprowadzać w nowy wymiar, opierając się na najnowszych trendach i technologii. Tylko wtedy można zostawić konkurencję daleko w polu. Z badań ICAN Research wynika bowiem, że jedynie zautomatyzowane procesy wykorzystujące sztuczną inteligencję pozwalają organizacjom rozwijać się szybciej niż pozostałe. Nie ma znaczenia, czy pozostałe firmy działają analogowo, czy są wpisane w tradycyjny system informatyczny – i tak osiągają podobne wyniki. Przyczyn tego stanu może być wiele, np. przestarzały system albo słabe wdrożenie (zobacz ramkę Udział polskich przedsiębiorstw osiągających lepsze wyniki niż konkurencja, działających w modelach: analogowym, cyfrowym i zautomatyzowanym).

Jak więc należy rozumieć zaawansowaną cyfryzację i budować dzięki niej swoje atuty konkurencyjne? Według opinii respondentów ICAN Research, aż 75% organizacji posiadających zautomatyzowane systemy CRM wykorzystujące sztuczną inteligencję osiąga lepsze wyniki niż konkurencja. To samo można powiedzieć o 16% firm działających analogowo i 56% skoncentrowanych na efektywności. Sytuacja jest mocno niepokojąca, bo połowa polskich przedsiębiorstw nie wykorzystuje bazy klientów do żadnych działań, traktując ją jak książkę telefoniczną, a nie źródło realizowania większej sprzedaży. Jak widać, potencjał jest ogromny, ale prawie niewykorzystywany.

Pytani o to, jak wprowadzić procesy na wyższy poziom cyfrowości, uczestnicy badania podkreślają, że należy je również automatyzować. Automatyczne generowanie raportów, odpowiedzi na zapytania klientów, identyfikowanie zdarzeń sprzedażowych i wiele innych funkcjonalności pozwala nie tylko optymalizować koszty, ale również skraca czas reakcji. Zautomatyzowane procesowo działy realizują więcej zadań w tym samym czasie i są bardziej efektywne. Co piąta polska firma posiada zautomatyzowane procesy sprzedaży, nieco mniej idzie o krok dalej, wykorzystując jeszcze zaawansowaną statystykę czy modele predykcyjne. W dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości istotna jest elastyczność w reagowaniu na szanse i zagrożenia – do ich wykrycia jest potrzebna właśnie zaawansowana analityka. Niestety, niewiele polskich firm opanowało umiejętność reagowania na takie potrzeby w czasie rzeczywistym. Jedynie 27% badanych twierdzi, że ich organizacja podejmuje decyzje strategiczne w zakresie oferty, usług i sposobu działania, opierając się głównie na analizie danych.

Trzy główne elementy, które usprawniają optymalizację procesów

Professional jako firma doradztwa personalnego mierzy się z tematem optymalizacji procesów HR zarówno wewnątrz organizacji, jak i we współpracy z klientami. Do kluczowych elementów optymalizujących nasze procesy zaliczyłabym outsourcing, innowacyjne technologie i zarządzanie projektami.

Każda firma ma podstawowy biznes, który powinna na bieżąco rozwijać, aby zyskać i utrzymać przewagę rynkową. Optymalizując procesy wewnętrzne, warto się skupić na realizacji zasadniczych celów, a inne kwestie powierzyć zaufanemu partnerowi w ramach outsourcingu. Takie podejście zagwarantuje nie tylko dostęp do eksperckiej wiedzy i nowoczesnych rozwiązań, ale także wpłynie na zmniejszenie kosztów działalności, np. poprzez ograniczenie zatrudnienia.

Drugim istotnym elementem są innowacje. Żyjemy w czasach szybkiego postępu technologicznego, mającego duży wpływ na działalność firm. W organizacjach, w których pracownicy wykonują powtarzalne zadania, a czas ich realizacji wpływa na koszty operacyjne, wdrożenie automatyzacji procesów staje się celem strategicznym, mającym realne przełożenie na wynik finansowy. Choć branża HR bazuje na zasobach ludzkich, coraz większą rolę odgrywa w niej sztuczna inteligencja, która pomaga w wyszukiwaniu kandydatów, ich selekcji, publikacji ofert pracy, planowaniu pracy rekrutera oraz monitoruje cały proces, weryfikując jego efektywność.

Oprócz outsourcingu i technologii istotne jest również prawidłowe zarządzanie projektami. Chcąc osiągnąć założony cel, musimy go jasno zdefiniować, przydzielić liderom zakres odpowiedzialności, ustalić sposób realizacji oraz na bieżąco kontrolować efekty. Skutecznie przeprowadzony projekt zoptymalizuje koszty operacyjne, zwiększy produktywność poszczególnych zespołów oraz skróci czas procesu. W działalności HR efektywne zarządzanie projektem jest kluczem do sukcesu tak w procesach rekrutacyjnych, jak i w zakresie budowania wizerunku pracodawcy.

*Anna Kurczewska‑Formela, dyrektor działu rekrutacji w firmie Professional z Grupy LeasingTeam*

Firmy, które mają zautomatyzowane systemy do komunikowania się z klientami, pozyskują z nich wiedzę i informacje o swoich produktach czy usługach. Co więcej, wykorzystują każdy punkt kontaktu w angażowanie nabywców w poprawę oferty, generowanie pomysłów, wskazywanie potrzeb i bolączek, dzięki czemu mogą dostosowywać całą ofertę do potrzeb odbiorców (zobacz ramkę Funkcje wykorzystywane w systemach CRM). W ten sposób zamknięte z reguły procesy funkcjonujące w organizacji otwierają się na środowisko zewnętrzne, które w sposób aktywny może optymalizować je i dostosowywać do własnych oczekiwań.

Jak pokazują wyniki badań ICAN Research, jednym z głównych trendów w cyfryzacji przedsiębiorstw jest nie tylko budowanie otwartych procesów, ale łączenie systemów firmy z systemami klientów. Zasilane w ten sposób bazy danych dają jeszcze większe możliwości rozwoju oferty i budowania atutów konkurencyjnych. Firmy tworzą więc aplikacje dla klientów, udostępniają je za darmo, dzięki czemu mogą śledzić ich zachowania i zwyczaje. Taka praktyka jest powszechna w segmencie klientów detalicznych i coraz częściej jest wykorzystywana w usługach dla biznesu.

Funkcje wykorzystywane w systemach CRM (w %)

Bariery w cyfrowej transformacji procesów

Cyfryzacja procesów postępuje lawinowo, bo przecież jak jest w firmie ERP czy CRM, to każdy menedżer może mieć pomysł na nowy raport, funkcję itd. Taka rzeczywistość pozwala na tworzenie wciąż nowych projektów o najwyższym priorytecie, co sprawia, że działy IT nie nadążają ich realizować. Wniosek nasuwa się sam – organizacje potrzebują liderów transformacji.

Z badań ICAN Research wynika, że brak liderów transformacji jest największą bolączką polskich przedsiębiorstw (tak twierdzi aż 34% ankietowanych). Brak strategii cyfryzacji, planu wdrożeń prowadzi do chaosu, a ten skutkuje powstawaniem nowych aplikacji i systemów, które często nie są ze sobą zintegrowane. Bywa nawet, że nie są używane. W niektórych badanych firmach jest ponad 200 otwartych projektów IT i nadal ich przybywa. W innych aplikacje powstawały tak szybko, że nie można było nadążyć z ich ewidencjonowaniem. Jak widać, firmom brakuje strategii lub planu systematyzującego rozwój systemów, kogoś, kto nadzoruje zasadność wdrożeń, uwzględnia możliwość integracji wybieranych rozwiązań, ustala priorytety i plany. Bez tego niekontrolowana cyfryzacja może prowadzić do chaosu i zamiast upraszczać, tylko komplikuje procesy. Np. w jednej z badanych firm pracownicy korzystali aż z czterech niezintegrowanych ze sobą systemów do wyceny produktu, co powodowało generowanie wielu błędów w kalkulacji wycen i frustrację klientów, zaskakiwanych ciągłymi zmianami cen.

Praca na wskaźnikach we wdrażaniu zmiany

„Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, to nie będziesz mógł również tego poprawić” – stwierdził William Thomson, brytyjski fizyk i matematyk, późniejszy lord Kelvin. Dlatego działania biznesowe, np. prowadzące do transformacji, musimy zawsze mierzyć, aby móc ocenić, czy mają ekonomiczny sens.

Zanim rozpoczniemy prace nad projektowaniem zmian, warto najpierw zrozumieć, czego oczekują klienci od firmy i jakie korzyści finansowe przyniesie wdrażana zmiana. Najlepszym sposobem zbierania tego typu informacji jest ustalenie wartości kluczowych wskaźników.

Odpowiedź na pytanie: „co należy zmierzyć?”, warto rozpocząć od przeanalizowania, co jest produktem całkowitym wdrażanej zmiany. Produkt całkowity obejmuje to wszystko, co wpływa na to, jak klient ocenia oferowany całkowity pakiet korzyści w porównaniu z kosztem jego uzyskania. Z kolei wskaźnik ROI (zwrot z inwestycji) mierzy efektywność naszego działania i wynika ze stosunku zysku z inwestycji do kosztów poniesionych na jej wdrożenie i utrzymanie. W praktyce z liczeniem tego wskaźnika bywa różnie.

Tak jak w przypadku wielu innych wskaźników, część osób bagatelizuje ROI, przez co firmy niepotrzebnie wydają duże pieniądze. Główną przyczyną tego mogą być ograniczenia w dostępie do potrzebnych narzędzi, przez co niemożliwa jest ocena rzeczywistego wpływu prowadzonych działań na wyniki w perspektywie długofalowej. Przekłamania mogą dotyczyć przeszacowania opłacalności wprowadzanej zmiany liczonej na podstawie rezultatów po jej wdrożeniu lub w sytuacjach, w których wskaźnik ROI nie daje wartościowej informacji, np. realizacji projektów z założenia przynoszących wyłącznie niemierzalne korzyści. Z drugiej strony możliwa jest także sytuacja, kiedy pilnowanie poziomu ROI staje się celem samym w sobie. Przykłady trudno mierzalnych efektów inwestycji to choćby wzrost satysfakcji klientów, możliwość zaoferowania klientom lepszej obsługi, usprawnienie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. W takich sytuacjach trzeba określić, jakie są „twarde” mierniki sukcesu inwestycji, np. oszczędność czasu wynikająca ze zmniejszenia liczby operacji, zwiększenia produktywności pracownika, przyspieszenia obsługi klienta itp.

*Anna Talarczyk, dyrektor biura zarządzania doświadczeniami klientów w Banku Pekao*

Innym wyzwaniem jest rozproszenie informacji w firmie. Brak możliwości integracji informacji z różnych źródeł związuje ręce najlepszym analitykom. Tylko co trzecia duża polska organizacja (27%) posiada jedną hurtownię danych, a co dziesiąta ma jasno opisane procedury związane z ich gromadzeniem i udostępnianiem. Wnioskowanie na podstawie różnych źródeł danych prowadzi często do wielu niewłaściwych wniosków. W tej sytuacji praktycy rekomendują wybór najbardziej pewnego, bezpiecznego źródła, które ma najwięcej wiarygodnych informacji.

Kolejnym ograniczeniem jest sama infrastruktura, jej rozwój oznacza często duże nakłady inwestycyjne. Co czwarta średnia i duża firma podchodzi z dystansem do nowych możliwości, jakie daje chmura. Drugie tyle przedsiębiorstw weszło już w etap rozważania takiego wdrożenia, ale nie widzi wyraźnych korzyści. Z kolei połowa badanych firm, co prawda, wykorzystuje chmurę, ale tylko co dziesiąta traktuje ją jako podstawową formę zarządzania infrastrukturą.

Ostatnim, ale chyba najważniejszym, zagrożeniem jest bezpieczeństwo informatyczne. Okazuje się, że mimo nagłaśniania problemu tylko co trzecie badane przedsiębiorstwo ma opisane procedury dbania o bezpieczeństwo systemów.

(1) Według badania ICAN Research, dla korporacji informatyzacja jest obszarem związanym ze stroną techniczną, infrastrukturą informatyczną, która została już przez nią wdrożona i obecnie wymaga jedynie bieżącego utrzymania i optymalizacji. Z kolei cyfryzacja dotyczy gromadzenia, przetwarzania, analizowania i dalszego wykorzystania danych przez biznes. Dotyczy więc zarządzania i wykorzystania informacji, integracji systemów, a także ograniczenia liczby danych i selekcji tych najważniejszych w związku z nowym wyzwaniem, jakim jest nadmiar danych.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarze ekspertów »

Zoptymalizowana praca działów sprzedaży 

Marek Wcisło PL

Handlowcy większość ośmiogodzinnego dnia pracy powinni przeznaczać na rozmowy z klientami, spotkania, nawiązywanie kontaktów, wpisywanie notatek do systemu. W rzeczywistości jest odwrotnie.

System informatyczny dla serwisantów 

Ewelina Waszkiewicz

Jak osiągnąć zysk? Gdzie szukać oszczędności? Jak zmierzyć efektywność? --- w znalezieniu odpowiedzi na te pytania mogą pomóc rozwiązania informatyczne.

Uniwersalne rozwiązanie w praktyce firm 

Cyfrowa transformacja biznesu dotyka wszystkich procesów, dlatego firmy potrzebują nowoczesnych narzędzi IT, które wprowadzą je w rzeczywistość 4.0.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy