X
Następny artykuł dla Ciebie

Od współczesnych członków kierownictwa firm oczekuje się, że będą robili wszystko bezbłędnie: znajdowali rozwiązania złożonych, niezrozumiałych dla innych problemów, cechowali się charyzmą i zdolnością przewidywania pozwalającą na przekonanie interesariuszy firmy do doskonałej wizji przyszłości. Żaden lider jednak nie może być wszystkim dla wszystkich.

Zdaniem autorów, czas skończyć z mitem kompletnego przywódcy. Szefowie firm muszą zacząć rozumieć swoje słabości tak samo jak swoje mocne strony. Tylko wówczas, kiedy przyjmą do wiadomości swoje ograniczenia, będą w stanie je uzupełnić, wykorzystując do tego umiejętności innych. Niekompletnego lidera cechuje pewność siebie zrównoważona pokorą. Te cechy pozwalają mu rozpoznać wyjątkowe talenty i możliwości u innych w całej organizacji oraz wydobyć blask z ich zalet.

Badania nad przywództwem, trwające sześć lat, pozwoliły autorom na opracowanie modelu przywództwa rozproszonego (distributed leadership). W modelu tym na przywództwo składają się cztery umiejętności: porządkowanie rzeczywistości, tworzenie relacji, wizjonerstwo i pomysłowość. Porządkowanie rzeczywistości polega na rozumieniu i przedstawianiu kontekstu, w którym działa firma i jej pracownicy. Lider z silnie rozwiniętym zmysłem porządkowania rzeczywistości potrafi szybko określić złożoności danej sytuacji i wyjaśnić ją innym. Druga umiejętność, tworzenie relacji, oznacza zdolność do budowania opartych na zaufaniu relacji z innymi ludźmi poprzez: dociekliwość (słuchanie z uwagą), orędownictwo (wyjaśnianie własnego punktu widzenia) oraz budowanie powiązań (tworzenie sieci sprzymierzeńców, dzięki którym lider może osiągnąć swoje cele). Wizjonerstwo, trzecia umiejętność, wiąże się ze zdolnością do tworzenia porywającego obrazu przyszłości. To proces oparty na współpracy, w trakcie którego mówi się o tym, co członkowie organizacji chcą stworzyć. I wreszcie pomysłowość ma związek z rozwojem nowych metod realizacji tej wizji.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Thomas W. Malone

Profesor zarządzania w katedrze ufundowanej przez Patricka J. McGovern na MIT Sloan School oraz dyrektor MIT Center for Collective Intelligence.

Deborah Ancona

Deborah Ancona jest profesorem zarządzania w MIT Sloan School of Management i dyrektorem wydziału na MIT Leadership Center w Cambridge, w stanie Massachusetts. Razem z Henrikiem Bresmanem jest autorką książki X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate and Succeed, która ukazała się w czerwcu 2007 roku nakładem Harvard Business School Press.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy