X
Następny artykuł dla ciebie

Wyzwanie, jakie stoi przed firmą Raczewski, wymaga równoległego myślenia w kategoriach biznesowych i technologicznych. Z doświadczeń branży meblarskiej wynika, że jeśli mówimy o meblach skrzyniowych (półki, szafy, regały), to procesy produkcyjne, bez względu na realizowaną strategię biznesową, mogą być mocno zautomatyzowane. Natomiast w produkcji mebli tapicerowanych automatyzacja i robotyzacja jest trudniejsza. Oznacza to, że firma Raczewski ma duży potencjał automatyzacji, jako że produkuje stoły, szafy i regały.

Zarząd musi jednak pamiętać, że przy podejmowaniu decyzji biznesowych warto przeprowadzić audyt procesów technologicznych. Najważniejszym zagadnieniem jest zrozumienie całego procesu produkcyjnego i jego ograniczeń. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytania:

  1. Gdzie są największe problemy/ograniczenia? Gdzie pracuje najwięcej osób? Które operacje są najtrudniejsze?

  2. Jak tworzy się wartość w procesie produkcji?

  3. Jakie są dokładne czasy przejścia pomiędzy poszczególnymi operacjami realizowanymi w różnych działach?

  4. Gdzie w procesie ukryte są największe koszty (czas, ludzie, zamrożenie kapitału w magazynach)?

W następnym kroku, nawiązując do strategii firmy, można zdecydować, jaki kierunek powinna obrać automatyzacja, czy technologie mają służyć głównie obniżaniu kosztów produkcji (inteligentna zrobotyzowana fabryka), czy skracać czas dostarczenia zindywidualizowanego produktu do klienta (masowa indywidualizacja).

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Jak unowocześnić zakład i nie stracić pozycji rynkowej 

Paweł Górecki PL

Producent mebli współpracujący z dużą siecią detaliczną spodziewa się presji kosztowej w związku z trendami rynkowymi i kierunkami zmian w branży. Pomocy szuka w technologii.

W pierwszej sytuacji wybieramy procesy najprostsze, powtarzalne, najbardziej uciążliwe, angażujące najwięcej osób. Następnie wyliczamy rentowność inwestycji i ustalamy priorytety według (na przykład) projektów o najkrótszym czasie wdrożenia czy największym zwrocie z inwestycji. Na koniec przechodzimy do realizacji w ramach portfela projektów.

Inaczej należy postępować, gdy chcemy pójść w kierunku masowej indywidualizacji produkcji. Wówczas najważniejsze jest uruchomienie pionów współpracy z klientami, działu R&D, działu produkcji. A następnie przeprojektowanie procesów wytwórczych. Można to realizować w dwóch scenariuszach. Pierwszy zakłada podzielenie procesu na dwa etapy: wspólny, który automatyzujemy, i indywidualizowany, gdzie produkt jest dopasowywany do potrzeb klienta finalnego.

Drugi scenariusz to zbudowanie nowej fabryki umożliwiającej indywidualizację. Wtedy można skoncentrować się na procesach przynoszących największe korzyści dla klienta, a następnie dobudowywać etapy wcześniejsze. Ten drugi scenariusz wymaga większego zaangażowania kapitału i większej cierpliwości biznesowej (projekt długofalowy). W części, gdzie indywidualizujemy produkt, kluczowymi procesami stają się integracja łańcucha wartości – przepływ danych od klienta na produkcję – oraz logistyka wewnętrzna, która powinna być bardzo elastyczna (np. roboty mobilne adaptujące się do sytuacji w procesie produkcji, dostarczające materiały do stanowisk).

CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »

Kultura firmy 

Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.

W każdym z tych scenariuszy potrzebne jest wprowadzenie standaryzacji na etapach projektowania produktu, projektowania komponentów do produkcji lub półproduktu (np. ram do budowy sof, tak żeby uzyskiwać możliwie największą efektywność).

W sytuacji strategicznej, w której znajduje się firma, rekomendowałbym wprowadzenie niezależnych procesów inwestycyjnych w obszary automatyzacji produkcji masowej i masowej produkcji spersonalizowanej. Pozwoli to z jednej strony skupić się na tym, co daje firmie zyski w krótkim horyzoncie czasowym, a z drugiej strony rozpocząć niezależne budowanie zespołów ludzkich, kompetencji strategiczno‑technologicznych i inwestowanie w nowy obszar, jakim jest obsługa zindywidualizowanych zamówień. Przy takim podejściu, obserwując rynek i słuchając klientów, zarząd firmy będzie mógł sterować dynamiką tego rozwoju przez alokowanie budżetów inwestycyjnych na nowy typ produkcji i nowy model biznesowy. Jednocześnie zespoły, które odpowiadają za poszczególne biznesy, nie będą walczyły ze sobą o aktywa produkcyjne.

Przeczytaj kolejny komentarz »

Dariusz Kurowski: komfort ma ukrytą cenę 

Dariusz Kurowski PL

Jak mawiał Albert Einstein: „Życie jest jak jazda na rowerze. Żeby utrzymać równowagę, musisz się poruszać naprzód”.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy