X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

Dlaczego przydzielanie pracowników do wielu zespołów rodzi trudności i jak można im zaradzić?

Menedżerka wyższego szczebla, którą nazwiemy Christine, nadzoruje uruchomienie nowej firmowej platformy Analytix, przeznaczonej do przetwarzania w chmurze wielkich zbiorów danych. Platforma musi być na czas przekazana do użytkowania. Christine doskonale wie, że terminy nieuchronnie się zbliżają. Jeszcze dwa tygodnie temu jej zespół pracował zgodnie z planem, ale od tamtej pory pojawiły się poważne opóźnienia. Christine najbardziej frustruje fakt, że to nie problemy z Analytiksem powodują zwłokę. Wynika ona w dużej mierze z tego, że jej podwładni są wciąż angażowani do innych projektów. Już od wielu dni nie widziała trzech najważniejszych inżynierów, ponieważ są zajęci ratowaniem sytuacji w związku z naruszeniem zabezpieczeń produktu innego zespołu. Obecnie musi wyjaśnić prezesowi, że nie dotrzyma obiecanego terminu. I to w momencie, gdy firma naprawdę potrzebuje udanej premiery nowego produktu.

Historia Christine nie jest bynajmniej wyjątkiem. Na całym świecie menedżerowie wyższego szczebla oraz przywódcy zespołów odczuwają coraz większą frustrację z powodu konfliktów wynikających ze zjawiska, które nazywamy wielozespołowością ( Polega ono na tym, że pracownicy są równocześnie przydzielani do wielu projektów.

Ponieważ jednak wielozespołowość przynosi znaczne korzyści, staje się organizacyjnym stylem życia szczególnie w przypadku pracowników wiedzy. Pozwala bowiem grupom z różnych pionów funkcyjnych i oddziałów dzielić się czasem i potencjałem intelektualnym pracowników. Wielozespołowość zwiększa również wydajność. Niewiele organizacji może sobie pozwolić na to, by ich pracownicy zajmowali się tylko jednym przedsięwzięciem naraz, a pomiędzy kolejnymi zadaniami siedzieli bezczynnie. Dlatego przedsiębiorstwa optymalizują kapitał ludzki trochę tak, jak optymalizują pracę maszyn w fabrykach, dzieląc cenne zasoby pomiędzy zespoły, które nie potrzebują 100% ich możliwości przez cały czas. W efekcie unikają kosztownych przestojów w okresach spowolnienia prac i mogą zatrudniać wysoko wyspecjalizowanych ekspertów, którzy stosownie do potrzeb dołączają na chwilę do najważniejszych projektów. Wielozespołowość stanowi też ważną metodę przekazywania wiedzy, a także upowszechniania w firmach najlepszych praktyk.

Chociaż korzyści te są oczywiste i wymierne, Christine z pewnością potwierdziłaby, że wielozespołowość pociąga za sobą poważne koszty, które wymagają odpowiedniego zarządzania. Przedsiębiorstwa są narażone na ryzyko przekazywania perturbacji z jednego zespołu do drugiego, gdy los zupełnie niezależnych projektów splata się ze względu na wspólnych wykonawców. Zespoły odkrywają również, że ciągłe wymiany członków osłabiają spójność i tożsamość grup, co utrudnia budowanie zaufania i rozwiązywanie problemów. Wysoką cenę płacą także pracownicy. Często dokuczają im stres, zmęczenie i wypalenie, ponieważ stale borykają się z brakiem czasu, który muszą rozdzielać pomiędzy różne przedsięwzięcia.

Przez 15 ostatnich lat badaliśmy, jak kształtuje się współpraca w setkach zespołów w tak zróżnicowanych branżach, jak: usługi specjalistyczne, sektor naftowo‑gazowy, zaawansowane technologie czy artykuły konsumpcyjne (zobacz ramkę Badanie). Bacznie obserwując ludzi na różnych etapach prac projektowych, dużo się dowiedzieliśmy o wielozespołowości. W tym artykule wyjaśniamy, dlaczego trend ten tak powszechnie występuje we współczesnej gospodarce oraz jakie wyzwania stawia przed przywódcami firm i zespołów. Podpowiadamy także, jak rozwiązywać te problemy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy