X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Wszyscy liderzy od czasu do czasu tracą właściwą perspektywę patrzenia. Jednocześnie, w miarę wspinania się na kolejne szczeble kariery, mają coraz mniej sposobności, by usłyszeć od kogoś szczere i rzeczowe opinie na swój temat. Przełożeni nie monitorują już na bieżąco twojej efektywności w pracy, a kiedy błędy w zarządzaniu zaczynają odbijać się na wynikach firmy, z reguły jest już za późno, by dokonać korekt, które pozwoliłyby ci wrócić do właściwej strategii działania. Dlatego rozsądnie jest przeprowadzać regularne samooceny, wymagające zdystansowania się od wszelkich aspektów towarzyszących kierowaniu firmą i postawienia sobie kilku kluczowych pytań.

Autor artykułu, Robert S. Kaplan, który w ciągu 22 lat pracy w firmie Goldman Sachs kierował programem szkolenia menedżerów wyższego szczebla i współprzewodniczył komisji ds. partnerskich stosunków w pracy, definiuje siedem zagadnień wymagających zastanowienia i samooceny ze strony lidera. Są to: wizja i priorytety, gospodarowanie czasem pracy, informacje zwrotne, planowanie sukcesji, ocena i zarządzanie w warunkach stresu i wierność sobie. Kaplan przedstawia zestaw pytań dotyczących poszczególnych zagadnień, a skutki takiej samooceny ilustruje barwnymi przykładami z życia prawdziwych menedżerów.

Choć proponowane przez autora pytania wydają się proste, liderzy są często zdumieni – a nawet zszokowani – własnymi odpowiedziami. Na przykład wiedzą, że powinni koncentrować się na najważniejszych priorytetach, ale w rzeczywistości niewielu z nich świadomie zarządza czasem w pracy. Kaplan jednoznacznie opowiada się za tym, by liderzy po prostu zapisywali, co robili – godzina po godzinie – przez cały tydzień pracy, a następnie sprawdzili, czy ich faktyczne działania pokrywają się ze strategicznymi zamierzeniami i priorytetami. Jeśli chodzi o informacje zwrotne, menedżerowie powinni zadać sobie pytanie, czy mogą liczyć na szczerą ocenę swojego postępowania ze strony pracowników (według wszelkiego prawdopodobieństwa – nie mogą). Aby przekonać podwładnych do przekazywania krytycznych uwag na temat swojego stylu i sposobu zarządzania, potrzeba zarówno czasu, jak i dyscypliny z obu stron.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 98% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Robert S. Kaplan

Robert S. Kaplan jest prezesem i przewodniczącym rady nadzorczej Harvard Management Company zarządzanie w Harvard Business School w Bostonie. Jest również współzałożycielem firmy Balanced Scorecard Collaborative i byłym wiceprezesem Goldman Sachs Group. Wspólne publikacje Roberta. S. Kaplana i Davida Nortona na temat strategicznej karty wyników obejmują 6 artykułów zamieszczonych na łamach HBR i 4 książki, w tym The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy