X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Nie ma sprzedaży bez negocjacji. Jednak postrzeganie tego procesu jako starcia dwóch stron nie jest najskuteczniejszą drogą do osiągnięcia celu. Znacznie lepiej sprawdzić się może podejście oparte na wzajemnym zrozumieniu swoich potrzeb. O tym, w jaki sposób zaplanować proces sprzedaży, aby zwiększyć siłę negocjacyjną, opowiada Daniel L. Shapiro, jeden z najbardziej cenionych ekspertów w dziedzinie negocjacji i rozwiązywania konfliktów, zaliczany do grona 15 najlepszych profesorów Harvardu.

Stań się lepszym negocjatorem w życiu prywatnym i zawodowym »

Negocjuj nienegocjowalne 

Negocjuj nienegocjowalne. Jak rozwiązywać konflikty podszyte emocjami?
Odkryj przełomowe podejście do negocjacji wykorzystujące ukryte siły emocjonalne i uzyskuj więcej tego, na czym Ci zależy – nawet w konfliktach na pozór niemożliwych do rozwiązania. Negocjuj nienegocjowalne!

Nawet bardzo doświadczeni menedżerowie postrzegają często negocjacje – zwłaszcza w sprzedaży – jako proces antagonistyczny, w którym jedna strona wygrywa, a druga przegrywa. To brzmi jak gra o sumie zerowej. Pan jednak przekonuje, że do negocjacji można podejść w zupełnie inny sposób.

Myślę, że sprzedaż może być postrzegana jako proces z pierwiastkiem antagonizmu. Jedna strona chce wziąć dużo, druga – dać mało. Pytanie, jak znaleźć między nimi kompromis. Faktycznie jednak widzę sprzedaż inaczej i zauważam, że najbardziej efektywni handlowcy używają innego zestawu umiejętności, który nie sprzyja tak antagonistycznemu rozumowaniu. Moje wyobrażenie jest takie, że sprzedawca ma pewien cel w tym, aby sprzedać dużą ilość jakiegoś produktu, żeby pozbyć się go z półek, lub musi osiągnąć normę narzuconą przez firmę. On ma swój interes, a klient swój. W tym rozumieniu nie ma między nimi rywalizacji, tylko wyzwanie do współpracy. Jak możemy osiągnąć rezultat, który najlepiej służy jednocześnie interesom klienta i sprzedawcy? Oczywiście, jest w tym pewna doza rywalizacji, ponieważ po obu stronach chce się zawrzeć jak najbardziej korzystną transakcję. Ale to zupełnie normalne. Myślę, że wciąż można mieć proces oparty na współpracy, nawet jeśli jest doprawiony szczyptą rywalizacji.

Jak rozumiem, to właśnie na tym założeniu opiera się koncepcja najistotniejszych elementów negocjacji, które pozwalają nawigować przez najtrudniejsze punkty rozmowy?

Właśnie tak. Dostrzegam dwa podstawowe procesy negocjacyjne. Jednym z nich są negocjacje pozycjonujące. Nabywca przychodzi i mówi: „Kupię to auto za 50 tysięcy dolarów”, a sprzedawca odpowiada: „Przepraszam, ale ono kosztuje 70 tysięcy”. W pozycjonujących negocjacjach zaczyna się od ekstremalnego żądania, upartego zachowania i demonstruje się większą gotowość do odejścia od stołu. To są właśnie negocjacje pozycjonujące. Tu jest więcej antagonistycznego nastawienia.

Alternatywne podejście, które zdaje się działać lepiej w większości sytuacji, nazywamy negocjacjami opartymi na interesach. Tutaj nie zaczynamy od pozycjonowania ceny, gdzie jedna strona mówi 50 tysięcy, a druga 70, tylko staramy się zrozumieć interesy obu stron. „Co chcesz kupić? Jakiego samochodu potrzebujesz? Dlaczego go potrzebujesz? Chcesz zaimponować na spotkaniu z kolegami z liceum po 20 latach swoim sukcesem? Chodź, pokażę ci ten czerwony, ognisty samochód sportowy!” Zaczynasz od przyjrzenia się interesom, a następnie tworzysz opcje, które mogłyby odpowiadać obu stronom. Starasz się wyjść z pomysłami, które wszystkim pasują. W ten sposób stworzyłeś wartość. Masz szansę na osiągnięcie porozumienia korzystnego dla obu stron, ale pytanie jest teraz: jak zamierzasz podzielić część dotyczącą finansów? Kiedy sprzedawca mówi: „70 tysięcy dolarów”, a nabywca: „Nie, 50 tysięcy!”, jak zamierzasz podejść do tych żądań w sposób pozbawiony antagonizmu? Moją odpowiedzią jest skupienie się nie na tym, co każda ze stron zrobi lub nie zrobi, czyli nie na pozycjonowaniu, ale na znalezieniu jakichś standardów zasadności żądań. Takich, które są przekonujące dla obu stron.

Oczywiście obie strony negocjacji chcą zawrzeć jak najbardziej korzystną transakcję, ale wciąż można mieć proces oparty na współpracy, nawet jeśli jest doprawiony szczyptą rywalizacji.

Załóżmy, że chcę kupić samochód, a dealer samochodowy proponuje go za 30 tysięcy dolarów. I nie odpowiadam mu teraz, że chcę go za 15 tysięcy. Zamiast tego odrobiłem pracę domową. Przejrzałem strony internetowe, porozmawiałem z kolegą, który pracuje jako mechanik samochodowy, zapoznałem się ze standardowymi wartościami samochodów. Teraz idę do dealera i mówię: „Wiesz co, wedle mojej wiedzy wasza firma musiała kupić ten samochód w takiej cenie, musicie ponadto zarobić na nim co najmniej tyle; ja jestem otwarty na negocjacje i do pewnego stopnia wspieram wasz zysk. I z tych powodów moja oferta jest następująca. Taka jest wartość auta, ponadto biorę pod uwagę, że musicie też coś zarobić, więc moja oferta to 22 tysiące”. Teraz dealerowi będzie bardzo trudno powiedzieć: „Nie, 25 tysięcy!”.

Tak doszliśmy do zasadności, czyli trzeciego z najważniejszych elementów negocjacji. Czwartym jest najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia (BATNA). W sprzedaży jest to bardzo ważna sprawa. Kiedy kupuję samochód i nie spodobała mi się oferta 25 tysięcy dolarów, którą mi przedstawiono, pójdę do innego dealera i postaram się uzyskać lepszą ofertę. Mam więc bardzo silną BATNA. Dealer musi też pomyśleć o swojej BATNA. Co się stanie, jeśli nie dogada się z klientem. Spędzi resztę dnia, wydzwaniając do innych potencjalnych klientów, którzy go ostatnio odwiedzili? Zamknie biznes i pójdzie do pracy w sklepie z rowerami? Jaka jest BATNA w tej sytuacji? Jeśli jest słaba, doradziłbym jej zbudowanie lub umocnienie. Odwracając sytuację, klient, który chce kupić samochód tylko w jednym salonie, też nie ma mocnej pozycji. Nie ma bowiem klarownej i solidnej BATNA. Nie ma dobrej alternatywy.

Odnoszę wrażenie, że to, co powiedział pan o zasadności żądań, sprzyja bardziej nabywcy, podczas gdy sprzedawcy hojnie rozdają zniżki, żeby tylko wygenerować większą liczbę transakcji na koniec miesiąca. Czy istnieje jakiś sposób, który mógłby zwiększyć przewagę sprzedawcy w procesie negocjacji?

Po pierwsze, bardzo liczy się budowanie relacji. Jeśli dam klientowi 5% zniżki, może nie zyskam tak wiele jako sprzedawca, może mój zysk będzie nawet marginalny, ale mam teraz klienta. Opowie o mnie w superlatywach pięciu swoim znajomym. A więc jest pewien zysk w dawaniu zniżek, jeśli jest to zgodne z twoim interesem. Jeśli moim interesem jest rozbudzenie entuzjazmu pośród klientów, to dawanie zniżki może być w jakimś stopniu użyteczne. Istotną kwestią jest poziom tych zniżek.

Z zasady nasza organizacja nie daje większych zniżek niż 5%. Jeśli ktoś żąda 10% zniżki, to nawet nasz dyrektor nie ma takiej władzy, żeby jej udzielić. A więc z przyjemnością udzielam zniżek, ale 5% to najwięcej, na ile można liczyć. Moja rada odnośnie do zniżek byłaby następująca: zanim w ogóle zaczniesz negocjować z klientem, pomyśl o pewnych standardach, które mogą być później użyteczne. Czy powinieneś oferować zniżki? Jeśli tak, to czy ma to być zniżka 2‑procentowa i dlaczego taka? Czy może zniżka 5% i dlaczego taka?

Po drugie, ważną kwestią jest to, czy aby na pewno – nawet w dzisiejszych czasach powszechnego dostępu do internetu – klient jest taki potężny. Kwestia znów sprowadza się do interesów. Jakie są interesy klientów i na czym im zależy. Jeśli rzeczywiście zależy im na tym, aby kupić książkę w najbardziej wygodny sposób, to najprawdopodobniej zrobią to przez internet. Tak jest najprościej, bo zostanie doręczona do domu. Jeśli zaś masz klienta, który przychodzi do twojego salonu samochodów, spotyka się z tobą w biurze, żeby kupić coś o sporo większej wartości, wówczas zalecałbym spędzić dużo czasu na tym, aby spróbować zrozumieć interesy tego klienta. Dlaczego tu jest? Dlaczego chce to kupić? Czy był w innych salonach? Co ceni w innych salonach sprzedaży, a co w twoim?

Czy brak rozpoznania potrzeb klienta jest najpoważniejszym błędem popełnianym przez sprzedawców?

Przed rozpoczęciem negocjacji należy rozpoznać zarówno interesy klienta, jak i własne. Trzeba uświadomić sobie też własne dążenia. Uważam jednak, że jest to trochę bardziej złożone. Zatrzymajmy się przy przykładzie sprzedaży samochodu. Załóżmy, że dwie osoby wchodzą do salonu – żona i mąż. Mąż zaczyna przejmować kontrolę nad rozmową. Dealer zaczyna rozmawiać z mężem i zadawać mu pytania o interesy jego i rodziny. Ale wówczas ignoruje jego małżonkę i nie dowiaduje się niczego o jej interesach. W sytuacji handlowej bardzo ważne jest, aby dowiedzieć się nie tylko, jakie są interesy osoby, która siedzi naprzeciwko ciebie, ale również, jakie są interesy instytucji oraz osób, które są w niej decyzyjne.

Emocje grają wielką rolę w negocjacjach handlowych. Jednym z najbardziej newralgicznych aspektów w każdej umowie handlowej jest pojęcie autonomii.

Konsultowałem ostatnio sprawę dotyczącą negocjacji firmy z dostawcą. W tej sytuacji firma kontaktowała się z wicedyrektorem do spraw sprzedaży po stronie dostawcy. Ale pytanie brzmi: co dzieje się wewnętrznie po stronie dostawcy? Przed kim dostawca jest odpowiedzialny? Jaka jest polityczna dynamika w organizacji państwowej? Jeśli chcę zawrzeć z nimi solidny kontrakt, muszę rozumieć nie tylko interesy tego konkretnego wicedyrektora do spraw sprzedaży, ale również jego szefa. Jakim podlega naciskom? Jak podejmowane są decyzje wewnętrzne w tej państwowej organizacji?

W tej konkretnej sytuacji wicedyrektor do spraw sprzedaży był pod dużym naciskiem ze strony jego szefa ze względu na kwartalne wymagania sprzedaży. Przez to strona dostawcy chciała zawrzeć kontrakt bezzwłocznie. Był duży nacisk na to, aby dojść do porozumienia jak najszybciej. Im większe opóźnienie po stronie, dla której konsultowałem tę sprawę, tym gorzej było dla drugiego interesariusza. Dysponowaliśmy więc dźwignią tylko dzięki zrozumieniu, jakie są ich interesy i jak działa podejmowanie politycznych decyzji w tej firmie.

Negocjacje to jednak nie tylko chłodna gra interesów, a uczestnicy procesu nie kierują się wyłącznie racjonalnością argumentów.

Emocje grają wielką rolę w negocjacjach handlowych. Jednym z najbardziej newralgicznych aspektów w każdej umowie handlowej jest pojęcie autonomii. Autonomia to wolność w podejmowaniu decyzji bez narzucania ich przez kogoś. W prawie każdej umowie handlowej wszystkie strony są dość wrażliwe na kwestie dotyczące autonomii. Wiem o tym dobrze, odkąd skończyłem 13 lat i poszedłem z mamą do sklepu, żeby kupić dżinsy. Dla nastolatka para dżinsów jest bardzo ważną sprawą. Po prostu musiałem wyglądać fajnie. Mama powiedziała, że w tym sklepie sprzedawcy pracują w systemie prowizyjnym. Nigdy wcześniej nie słyszałem tego terminu. Gdy go wyjaśniła, przestraszyłem się. Osiemnastoletni sprzedawca patrzy w sklepie na spodnie, które przymierzam i mówi mi: „Te spodnie fantastycznie na tobie wyglądają! Wszystkie dziewczyny cię pokochają!”. Zastanawiałem się, czy mówi prawdę, czy przekonuje mnie tylko dlatego, żeby sfinalizować transakcję. Wówczas stałem się bardzo wrażliwy na kwestię autonomii. Potrzebuję pełnej swobody, aby podjąć decyzję. Jedną z najbardziej praktycznych rzeczy, jakie może zrobić sprzedawca, jest uszanowanie autonomii nabywcy. To buduje zaufanie i lojalność.

W jaki sposób dać klientowi poczucie, że szanujemy jego autonomię?

Raz jeszcze posłużmy się przykładem salonu samochodowego. Dealer przedstawia ofertę – 25 tysięcy za samochód z pewnym harmonogramem rat do spłacenia, określoną gwarancją itd. Dostrzega, że na rynku jest wiele opcji, więc jak najbardziej radzi klientowi, by poszedł i znalazł najlepszą ofertę, jaką może dostać. Mówi wówczas swojemu klientowi: „Jeśli znajdziesz lepszą, to wróć i ze mną porozmawiaj, bo ja naprawdę chcę robić z tobą interesy. Chcę też być pewny, że dostaniesz najlepszą ofertę, na jaką możesz liczyć”. Teraz pewnie większość sprzedawców powie, że ta rada wydaje się szalona. Dlaczego sprzedawca miałby sugerować, żeby klient rozważył pójście gdziekolwiek indziej? Nie powinien po prostu zawrzeć transakcji? Moja odpowiedź jest taka, że w momencie, gdy klient poczuje taką autonomię, że ta decyzja należy całkowicie do niego, wówczas bardziej zaufa sprzedawcy, czując z jego strony wsparcie. I to buduje lojalność i zaufanie, a także często paradoksalnie pomaga zawrzeć transakcję. To właśnie jest autonomia. 

PRZECZYTAJ TAKŻE: Fakt, że oni przegrywają nie oznacza, że ty wygrywasz »

Czego Donald Trump nie wie o negocjacjach? 

Jonathan Powell , Deepak Malhotra

Koncepcja negocjacji według amerykańskiego prezydenta.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Mateusz Żurawik

Redaktor "Harvard Business Review Polska".

Daniel Shapiro

Ekspert w dziedzinie negocjacji i rozwiązywania konfliktów. Założyciel i dyrektor Międzynarodowego Programu Negocjacji Harvarda, profesor psychologii Harvard Medical School.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy