X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Jak skłonić ludzi, by dali z siebie w pracy to, co najlepsze, nawet w trudnych warunkach? Oto pytanie, na które z determinacją i wytrwałością szukają odpowiedzi menedżerowie. Od wieków zastanawiamy się, co nas motywuje. Trudną naturę motywacji próbowali zgłębić najwybitniejsi myśliciele w historii, zajmujący się rozszyfrowaniem pobudek ludzkiego postępowania – jak Arystoteles, Adam Smith, Zygmunt Freud czy Abraham Maslow. Obserwując ludzkie zachowania, znaleźli wiele prawideł naszego postępowania.

Jednak uczeni ci nie mogli skorzystać ze zdobyczy współczesnej nauki o mózgu. Chociaż bez wątpienia ich teorie opierały się na wnikliwych analizach, wynikały jednak wyłącznie z bezpośrednich obserwacji. To tak, jakby poznawać zasady działania samochodu śledząc jedynie jego ruch (start, zatrzymywanie, przyspieszanie i skręcanie), bez możliwości rozłożenia silnika na części.

Na szczęście współczesne badania interdyscyplinarne w takich dziedzinach, jak neuronauka, biologia i psychologia ewolucyjna, pozwalają nam „zajrzeć pod maskę” i poznać tajniki ludzkiego mózgu. Przeprowadziliśmy syntezę tych badań i wynika z nich, że kierują nami cztery podstawowe potrzeby emocjonalne, inaczej zwane dążeniami. Są one dziedzictwem naszej ewolucji. W opublikowanej w 2002 roku książce Driven: How Human Nature Shapes Our Choices autorzy Paul R. Lawrence i Nitin Nohria wyjaśniają ich istotę. Są to: potrzeba zdobywania (pozyskiwania deficytowych dóbr, w tym również niematerialnych, takich jak status społeczny); potrzeba tworzenia więzi (budowania związków z innymi jednostkami i grupami); potrzeba rozumienia (zaspokojenia ciekawości i pojmowania otaczającego nas świata) i potrzeba obrony (chronienia siebie przed zagrożeniami z zewnątrz i dążenia do sprawiedliwości). Te dążenia są fundamentem wszystkich naszych działań.

Menedżerowie, którym zależy na podniesieniu motywacji pracowników, powinni wziąć sobie te informacje do serca. Trudno polemizować z powszechnie akceptowanym przekonaniem – popartym dowodami empirycznymi – że zmotywowana załoga wypracuje dla firmy lepsze wyniki. Jakie zatem konkretne działania mogą podjąć menedżerowie, aby zaspokoić te cztery potrzeby emocjonalne i w efekcie podnieść ogólną motywację pracowników?

Ukończyliśmy niedawno dwa zakrojone na szeroką skalę badania, mające odpowiedzieć na to pytanie. W pierwszym przeprowadziliśmy sondaż wśród 385 pracowników dwóch działających na światową skalę firm, z których jedna jest wiodącym dostawcą usług finansowych, a druga – informatycznych. Drugie badanie objęło pracowników 300 firm notowanych na liście 500 najlepszych przedsiębiorstw magazynu Fortune. By oszacować poziom ogólnej motywacji, skupiliśmy się na czterech wskaźnikach powszechnie stosowanych w miejscu pracy, czyli na: zaangażowaniu, zadowoleniu, oddaniu i zamiarze odejścia (z firmy). Zaangażowanie oznacza energię, wysiłek i inicjatywę, jakie pracownicy wkładają w wykonanie swoich zadań. Zadowolenie odzwierciedla stopień, w jakim czują, że firma spełnia ich oczekiwania wobec pracy oraz wywiązuje się z domyślnych i jawnych umów, jakie z nimi zawiera. Oddanie jest miarą identyfikacji pracowników z firmą. Zamiar odejścia to innymi słowy najlepszy wskaźnik przewidujący poziom rotacji zatrudnionych.

Wyniki obu badań niezbicie dowodzą, że zdolnością firmy do zaspokojenia tych czterech podstawowych dążeń można wytłumaczyć średnio 60% rozbieżności w poziomach wskaźników motywacyjnych (dotychczasowe modele wyjaśniały około 30%). Odkryliśmy również, że niektóre dążenia wywierają większy od innych wpływ na pewne wskaźniki motywacyjne. Na przykład satysfakcjonująca odpowiedź na potrzebę tworzenia więzi najsilniej oddziałuje na oddanie pracownika, podczas gdy zaspokojenie dążenia do zrozumienia najmocniej wiąże się z jego zaangażowaniem. Niemniej jednak najlepsze wyniki w poprawie ogólnej motywacji pracowników przynosi odpowiedź na wszystkie cztery potrzeby. Całość to więcej niż tylko suma składowych, dlatego niedostateczne zaspokojenie jednej z nich znacząco obniża pozytywny efekt spełnienia pozostałych trzech.

W praktyce konsekwencje zaniedbania któregokolwiek z podstawowych ludzkich dążeń są łatwo widoczne. Na przykład przeciętne wyniki, jakie osiągnął były prezes Home Depot, Bob Nardelli, można w pewnym stopniu wyjaśnić jego całkowitą koncentracją na realizacji potrzeby zdobywania kosztem innych dążeń. Kładąc nadmierny nacisk na wyniki indywidualne i wyniki sklepów zniszczył koleżeńskiego ducha wśród pracowników (dążenie do tworzenia więzi) oraz ich szacunek dla fachowej wiedzy technicznej (przejaw potrzeby zrozumienia i wykonywania pracy, która ma głębszy sens). Z wielu źródeł wiadomo również, że Nardelli stworzył wrogie środowisko pracy, które godziło w podstawową ludzką potrzebę obrony. Pracownicy nie czuli już, że są sprawiedliwie traktowani. Kiedy odchodził z firmy, ceny akcji Home Depot nie były dużo wyższe niż w chwili, gdy sześć lat wcześniej obejmował najwyższe stanowisko. W tym czasie najpoważniejszy konkurent, Lowe’s, rozwinął się, ponieważ przyjął holistyczne podejście do zaspokojenia potrzeb emocjonalnych pracowników poprzez system wynagrodzeń, kulturę organizacyjną, sposób zarządzania i organizacji pracy.

Dbałość o zaspokojenie czterech podstawowych imperatywów emocjonalnych nie jest tylko zadaniem firmy, ale powinni o to zabiegać również poszczególni menedżerowie. Pracownicy doskonale wiedzą, że ich bezpośredni zwierzchnicy, choć muszą się poruszać w ramach reguł organizacyjnych, zawsze mają jakieś pole manewru. Nasze badania potwierdzają, że rzeczywiście poszczególni menedżerowie wywierają na ogólną motywację wpływ równie wielki, jak oficjalna polityka firmy. W artykule analizujemy czynniki zachęcające ludzi do pracy i narzędzia, za pomocą których mogą oddziaływać menedżerowie. Przedstawiamy też indywidualne strategie, które są w stanie poprawić motywację mimo przeszkód organizacyjnych.

Cztery dążenia leżące u podstaw motywacji

Ponieważ cztery wspomniane imperatywy są na stałe zaprogramowane w naszym mózgu, poziom ich zaspokojenia bezpośrednio wpływa na nasze emocje, a w konsekwencji – na nasze zachowanie. Przyjrzyjmy się funkcjonowaniu każdego z nich.

Motywacja pracowników: nowy, skuteczny model

1. Potrzeba zdobywania

Wszyscy jesteśmy zaprogramowani do zdobywania deficytowych zasobów, które wzmacniają nasze poczucie dobrostanu. Gdy dążenie to zostaje zaspokojone, odczuwamy szczęście, w przeciwnym razie – niezadowolenie. Zdobywanie, o jakim tu mowa, nie odnosi się wyłącznie do dóbr materialnych – jedzenia, ubrania, dachu nad głową czy pieniędzy – ale i do takich doświadczeń, jak podróże lub rozrywka. Nie wspominając już o zdobyczach poprawiających nasz status społeczny, jak awans, objęcie posady prezesa czy członka zarządu. Potrzeba zdobywania jest względna (zawsze porównujemy to, co mamy, z tym, co mają inni) i nienasycona (zawsze pragniemy mieć więcej). To wyjaśnia, dlaczego ludzie interesują się nie tylko własną pensją i dodatkami, lecz również wynagrodzeniem innych, a także dlaczego tak trudno jest narzucić limity płac.

Motywacja pracowników: nowy, skuteczny model

2. Potrzeba tworzenia więzi

Wiele gatunków zwierząt tworzy więzi z rodzicami, krewnymi czy ze stadem, lecz tylko ludzie potrafią rozszerzyć je na większe wspólnoty, jak organizacje, związki czy narody. Dążenie do budowania relacji, jeśli jest zaspokojone, sprawia, że odczuwamy silne pozytywne emocje, jak miłość czy opiekuńczość. W przeciwnym wypadku doświadczamy emocji negatywnych, jak samotność lub anomiaIndeks górny a. W pracy poczucie więzi powoduje potężny wzrost motywacji, gdy pracownicy odczuwają dumę z przynależności do organizacji; jej brak może spowodować utratę morale, jeśli odkryją, że są oszukiwani przez pracodawcę. To tłumaczy, dlaczego pracownikowi tak trudno jest odejść ze swojego działu czy funkcji (tzw. efekt silosu): ludzie przywiązują się do swoich najbliższych współpracowników. Ale prawdą jest, że czasem zdolność budowania więzi z większą wspólnotą prowadzi pracowników do tego, że bardziej dbają o firmę niż o swój zespół.

Motywacja pracowników: nowy, skuteczny model

3. Potrzeba zrozumienia

Pragniemy bardzo nadawać sens otaczającemu nas światu, a także formułować teorie i objaśnienia – naukowe, religijne czy kulturowe – które czynią zrozumiałymi pewne zjawiska oraz pozwalają odpowiadać na nie i działać w sposób racjonalny. Odczuwamy frustrację, gdy otaczające nas rzeczy wydają się pozbawione sensu, a chęć znalezienia dla nich wyjaśnienia na ogół pobudza nas do działania. W pracy dążenie do zrozumienia manifestuje się potrzebą wniesienia wartościowego wkładu w działania firmy. Pracowników motywują zadania wymagające od nich wysiłku oraz umożliwiające im naukę i rozwój zawodowy. Wykonywanie monotonnych czynności, które wydają się prowadzić donikąd, działa na nich zniechęcająco. Ludzie utalentowani, jeśli czują się schwytani w pułapkę rutyny, zazwyczaj odchodzą z firmy, aby poszukać ciekawych wyzwań gdzie indziej.

Motywacja pracowników: nowy, skuteczny model

4. Potrzeba obrony

Wszyscy mamy naturalny odruch obrony siebie, naszych dóbr i dokonań, rodziny i przyjaciół oraz naszych pomysłów i przekonań przed zagrożeniem płynącym z zewnątrz. Dążenie to ma swoje źródło w instynktownej reakcji na zagrożenie („walcz lub uciekaj”), która jest wspólna dla wszystkich zwierząt. U ludzi nie manifestuje się ono wyłącznie agresywnym lub defensywnym zachowaniem; inspirowani nim tworzymy instytucje promujące sprawiedliwość, którym przyświecają jasne cele i intencje, pozwalające ludziom wyrazić ich poglądy i przekonania. Spełniona potrzeba obrony rodzi w nas poczucie bezpieczeństwa i pewności; niezaspokojona wywołuje silne negatywne emocje, jak strach czy niechęć. Dążenie do obrony w dużym stopniu tłumaczy ludzką niechęć do zmian. To dlatego pracownicy są często zdruzgotani perspektywą fuzji lub przejęcia, nawet gdy jest to jedyna nadzieja na przetrwanie organizacji. Te transakcje zwiastują prawdziwą rewolucję: jednego dnia człowiek może się dowiedzieć, że jest doskonałym i niezbędnym pracownikiem, od którego zależy sukces firmy, a następnego – paść ofiarą restrukturyzacji. Nieprzewidywalność tej sytuacji godzi bezpośrednio w ludzką potrzebę obrony. Nic dziwnego, że specjaliści od rekrutacji często wykorzystują takie przeobrażenia, by pozyskać pracowników. Wiedzą, że w takiej sytuacji ludzie czują się bezbronni i skazani na łaskę menedżerów oraz ich arbitralne decyzje personalne.

Każde z opisanych tu czterech dążeń jest w pełni autonomiczne; nie można ich uporządkować według ważności czy zastąpić jednego drugim. Firmy, które nie wspierają budowania relacji między pracownikami, przydzielają im obowiązki, które wydają się bezsensowne czy odbierają ludziom poczucie bezpieczeństwa, nie mogą oczekiwać od nich entuzjazmu do pracy po prostu dlatego, że zapłaciły im dużo pieniędzy. Także wspieranie integracji pracowników nie wystarczy, jeśli nie zaoferuje im się odpowiedniego wynagrodzenia czy nie zadba o interesujące zadania. Oczywiście ludzie godzą się na pracę w takich warunkach – czy to z potrzeby finansowej, czy z braku ciekawszych perspektyw – lecz nie należy liczyć na ich ofiarne zaangażowanie. Można się natomiast spodziewać, że odejdą, gdy tylko nadarzy się lepsza okazja. Aby głęboko zmotywować pracowników, trzeba zaspokoić wszystkie cztery potrzeby emocjonalne.

Organizacyjne narzędzia poprawy motywacji

Jakkolwiek zaspokojenie każdego z czterech dążeń emocjonalnych pracowników jest tak samo istotne dla firmy, nasze badania ujawniły, że każde z nich wymaga zastosowania odmiennego narzędzia organizacyjnego.

System wynagrodzeń. Dążenie do zdobywania najłatwiej można zaspokoić poprzez system wynagrodzeń, który skutecznie różnicuje dobrych pracowników od złych, wiąże nagrody z wynikami i daje najlepszym ludziom szanse na awans. Gdy Royal Bank of Scotland (RBS) przejął bank NatWest, systemem wynagrodzeń w tej drugiej firmie kierowały układy polityczne, pozycja i staż pracy. Nowy system, jaki wkrótce wprowadził RBS, rozliczał menedżerów z realizacji konkretnych celów i nagradzał dobre wyniki zamiast średnich. Dzięki niemu byli pracownicy NatWest zaskakująco szybko odnaleźli się w nowej organizacji – częściowo dzięki temu, że system wynagrodzeń był surowy, lecz doceniał indywidualne osiągnięcia.

Sonoco, producent opakowań dla towarów przemysłowych i konsumpcyjnych, dokonał wewnętrznej transformacji w głównej mierze dzięki temu, że firma skoncentrowała się na zaspokojeniu ludzkiej potrzeby zdobywania – wprowadzono przejrzyste powiązania między celami efektywnościowymi a nagrodami. Wcześniej wytyczała ambitne cele ilościowe, lecz stosowane przez nią zachęty słabo nagradzały ich osiągnięcie. W 1995 roku pod kierownictwem Cynthii Hartley, wówczas nowej pani wiceprezes ds. zasobów ludzkich, Sonoco wprowadził system wynagradzania za wyniki mierzone zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. Regularnie przeprowadzane ankiety wewnętrzne wykazały, że poziom zadowolenia i zaangażowania pracowników znacznie się poprawił dzięki tej zmianie. W 2005 roku firma doradcza Hewitt Associates uznała ją za jedno z 20 najlepszych przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych pod względem zarządzania talentami. Sonoco jako jedna z niewielu firm średniej wielkości figurowała na liście obok tak dużych graczy jak 3M, GE, Johnson & Johnson, Dell i IBM.

Kultura. Najskuteczniejszym sposobem zaspokojenia potrzeby tworzenia więzi – budowania silnego poczucia koleżeństwa – jest stworzenie kultury, która wspiera pracę zespołową, współpracę, otwartość i budowanie przyjacielskich relacji. Aby przeniknąć przez ograniczoną do identyfikacji z jednym działem mentalność pracowników NatWest, RBS powołał zespoły złożone z pracowników obu firm, których zadaniem była realizacja konkretnych projektów redukcji kosztów i wzrostu przychodów. Było to przekreślenie dotychczasowych metod działania obu firm i zachęciło ludzi do budowania nowych relacji w miejsce starych. Aby dać pracownikom dobry przykład, komitet wykonawczy (złożony z menedżerów RBS i dawnego NatWest) spotyka się co poniedziałek rano, by omówić i rozwiązać zaległe problemy. Spotkania te pozwalają zerwać z biurokracją i układami politycznymi, które mogłyby spowolnić proces podejmowania decyzji na szczycie.

Innym przykładem modelowej kultury organizacyjnej jest sieć supermarketów Wegmans, od dziesięciu lat triumfująca na liście „100 Najlepszych Pracodawców” magazynu Fortune. Wegmans to firma rodzinna, a jej właściciele przykładają szczególną wagę do budowania rodzinnej atmosfery, która będzie odczuwana we wszystkich placówkach na świecie. Pracownicy przyznają, że kadra zarządzająca sieci dba o nich, a oni sami troszczą się o siebie nawzajem. Jest to dowód poczucia przynależności i ducha pracy zespołowej.

Organizacja pracy. Pragnienie zrozumienia zaspokajamy, opracowując interesujące i znaczące zadania oraz obowiązki, które równocześnie są wyzwaniem. Na przykład podczas integracji z NatWest RBS mimo twardej polityki w obszarze wydatków poważnie zainwestował w stworzenie najwyższej klasy szkoły biznesu – ośrodka szkoleniowego przy kampusie firmy, otwartego dla wszystkich pracowników. Ta inicjatywa nie tylko pozwoliła firmie zaspokoić ludzką potrzebę tworzenia więzi, zachęciła również pracowników do szerszego zastanowienia się, w jaki sposób mogą przyczyniać się do wprowadzania pozytywnych zmian ważnych dla kolegów, klientów i inwestorów.

Również kanadyjski cyrk Cirque du Soleil słynie z tego, że przykłada dużą wagę do oferowania interesującej pracy, która umożliwia realizację zawodową. Pomimo wyczerpujących prób i napiętego harmonogramu przedstawień artyści chętnie szukają tu zatrudnienia i na długo pozostają, ponieważ w firmie rozwijają kreatywność i są zachęcani do doskonalenia swojego rzemiosła. Pracownicy cyrku mają wpływ na ostateczny kształt widowiska oraz możliwość pracy nad różnymi przedstawieniami, dzięki czemu nabywają nowych umiejętności. Ponadto zespół składa się z najlepszych światowych artystów w dziedzinie sztuki cyrkowej, co stanowi dodatkowy bodziec do rozwoju.

Procesy zarządzania wydajnością i alokacji zasobów. Sprawiedliwe, wiarygodne i przejrzyste procesy zarządzania wydajnością i rozdziałem zasobów pomagają zaspokoić potrzebę obrony. RBS, na przykład, włożył wiele starań w stworzenie czytelnych i zrozumiałych procesów decyzyjnych. Choć zdarza się, że pracownicy nie zgadzają się z pewnymi decyzjami, na przykład z odrzuceniem ukochanego projektu, lecz zawsze rozumieją ich uzasadnienie. Propozycje wdrożenia nowej technologii są analizowane przez międzydziałowe zespoły, które podejmują decyzje według klarownych kryteriów, na przykład ogólny wpływ projektu na wynik finansowy firmy. Ankietowani przez nas pracownicy uważali, że proces jest sprawiedliwy, a kryteria przyznawania środków – zrozumiałe. Pomimo tego, że RBS jest firmą wymagającą, pracownicy postrzegają ją również jako sprawiedliwego pracodawcę.

Firma ubezpieczeniowa Aflac, kolejny odwieczny faworyt listy „100 Najlepszych Pracodawców” magazynu Fortune, to przykład na to, jak dopasować na wielu frontach narzędzia organizacyjne do potrzeb emocjonalnych. (Zbiór konkretnych sposobów wykorzystania narzędzi motywacyjnych znajduje się w ramce Jak zaspokoić dążenia, które kierują pracownikami). Aflac otwarcie okazuje pracownikom swoje uznanie i nagradza ich za wybitne indywidualne osiągnięcia, tym samym zaspokajając ich potrzebę zdobywania. Wysiłek budowania odpowiedniej kultury organizacyjnej, poprzez m.in. inicjatywę Employee Appreciation Week, ma rozwijać ducha koleżeństwa i solidarności. Firma zaspokaja potrzebę zrozumienia, hojnie inwestując w szkolenia i rozwój zawodowy pracowników. Na przykład handlowcy nie zajmują się wyłącznie sprzedażą; dostają możliwość rozwoju nowych umiejętności poprzez zarządzanie, rekrutację i opracowywanie programów szkoleń dla nowych sprzedawców. Dbając o potrzebę obrony, firma podejmuje działania na rzecz polepszenia jakości życia pracowników. Oprócz szkoleń i stażów oferuje również takie świadczenia, jak opieka nad dzieckiem na terenie firmy. Sprzyja to zachowaniu równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Wzmacnia także wzajemne zaufanie, konsekwentnie unikając zwolnień. Filozofia firmy Aflac jest zorientowana na pracowników – najważniejsze to dbać o naszych ludzi. Dzięki temu może oczekiwać, że w zamian pracownicy zatroszczą się o klientów.

Motywacja pracowników: nowy, skuteczny model

Przykłady firm, które wybraliśmy do tego artykułu, ilustrują, w jaki sposób poszczególne narzędzia organizacyjne oddziałują na ogólną motywację pracowników. Aflac jest modelowym przykładem, ponieważ jego wysiłki zmierzają do zaspokojenia wszystkich czterech potrzeb emocjonalnych. I jak pokazują zebrane przez nas dane, tak szeroko zakrojone podejście przynosi najlepsze rezultaty. Motywacja rośnie od chwili, gdy pracownicy dostrzegą choćby nieznaczną poprawę w zaspokajaniu którejś z czterech potrzeb. Jednak dopiero w efekcie zaspokojenia wszystkich czterech dążeń emocjonalnych, można uzyskać znaczącą przewagę nad konkurencją. Nie wynika to z tego, że odpowiedziano na większą liczbę potrzeb, lecz ze wzajemnego wzmacniania się działań podejmowanych w różnych obszarach. Holistyczne podejście przynosi wartość większą niż suma części składowych, choć poprawa nawet jednego elementu ma sens. Załóżmy, że firma znajduje się na poziomie 50 centyla pod względem zdolności motywowania pracowników. Jeśli pracownicy oceniają organizację pracy (narzędzie, które najsilniej zaspokaja potrzebę zrozumienia) na skali od zera do pięciu, jednopunktowy wzrost odpowiada 5‑procentowej poprawie poziomu motywacji, a firma przesuwa się z poziomu 50 do 56 centyla. Jednak jeśli lepiej zaspokoi wszystkie cztery dążenia, to motywacja pracowników wzrośnie o 21%, a firma awansuje do poziomu 88 centyla. (Wzrost wyrażony w centylach ilustruje ramka Jak zrobić znaczące postępy w podnoszeniu motywacji pracowników). W ten sposób firma zyskuje znaczącą przewagę konkurencyjną pod względem poziomu zadowolenia pracowników, ich zaangażowania, oddania i chęci do dalszego pozostania w firmie.

Motywacja pracowników: nowy, skuteczny model

Rola bezpośredniego przełożonego

Nasze badania dowodzą, że firmy nie mają monopolu na poprawę motywacji pracowników czy zaspokajanie ich potrzeb emocjonalnych. Niezmiernie ważne jest również to, w jaki sposób pracownicy postrzegają swoich bezpośrednich zwierzchników. Ludzie świadomi są faktu, że na ich motywację oddziałuje szereg czynników organizacyjnych, z których część jest poza kontrolą ich przełożonych, lecz gdy mają ocenić, na ile skutecznie zwierzchnicy dbają o ich motywację, są dość surowi. Badani przez nas pracownicy taką samą wagę przykładali do tego, w jakim stopniu menedżerowie zaspokajali ich cztery potrzeby emocjonalne, jak do polityki firmy w tym zakresie. Innymi słowy, uważali, że menedżerowie sprawują pewną kontrolę nad sposobem wdrażania w życie procesów i polityki firmy. (Zob. ramkę Bezpośredni zwierzchnicy też mają głos).

Motywacja pracowników: nowy, skuteczny model

Pracownicy nie oczekują, że ich bezpośredni przełożeni będą w stanie znacząco wpływać na ogólny sposób wynagradzania, kulturę, organizację pracy czy systemy zarządzania. Wierzą jednak, że dysponują oni pewną swobodą działania w swoich obszarach. Niektórzy menedżerowie obarczają winą źle zaprojektowaną organizację i nie robią nic, inni w tym czasie starają się wydobyć z niedoskonałego systemu wszystko, co możliwe. Menedżerowie mogą chociażby powiązać nagrody z wynikami, zapewniając pracownikom pochwałę, uznanie czy możliwość wyboru zadania. Mogą również tak rozdzielić premie, aby wyraźnie zaznaczyć różnice między najlepszymi a najsłabszymi pracownikami. Analogicznie, nawet w kulturze opartej na bezwzględnej rywalizacji, zamiast na duchu koleżeńskiej współpracy, menedżer może zachęcać swoich ludzi do pracy zespołowej, uatrakcyjnić zadania i nadać im głębszy sens. Wielu zwierzchników cieszy się szacunkiem i sympatią podwładnych właśnie dlatego, że potrafią stworzyć motywujące środowisko pracy w swoim bezpośrednim obszarze działania, nawet jeśli ogólne warunki panujące w firmie temu nie sprzyjają. Bywa też odwrotnie; zwierzchnicy mogą stworzyć toksyczny klimat pracy, choć firma sprawnie realizuje politykę motywowania pracowników.

Chociaż pracownicy oczekują zaspokojenia swoich poszczególnych dążeń przez różne działania firmy, to jednak od menedżerów spodziewają się zaspokojenia wszystkich czterech potrzeb naraz w ramach istniejących ograniczeń instytucjonalnych. Nasze sondaże pokazały, że gdy tylko pracownicy zorientowali się, że ich menedżer znacznie gorzej od swoich kolegów radzi sobie z odpowiedzią na choćby jedną potrzebę, natychmiast słabo go oceniali, nawet jeśli napotykał obiektywne przeszkody. Podwładni potrafią być bardzo sprawiedliwi i przyjmują szerszą perspektywę, gdy trzeba ocenić pracę menedżera na tle całej organizacji, lecz tam, gdzie zwierzchnika nie krępują ograniczenia organizacyjne, bywają drobiazgowi. Krótko mówiąc, realistycznie oceniają zarówno to, co wykracza poza możliwości menedżera, jak również to, co powinien był zrobić, aby zadowolić ich wszystkie podstawowe potrzeby.

W badanej przez nas firmie świadczącej usługi finansowe, na przykład, jeden z menedżerów dystansował innych w zaspokajaniu u swoich podwładnych dążeń do zdobywania, tworzenia więzi i zrozumienia. Pomimo tych zalet jego podwładni podkreślali, że na tle innych przełożonych znacznie gorzej troszczył się o ich potrzebę obrony. W konsekwencji poziom zaangażowania i oddania pracowników był w jego zespole słabszy od przeciętnego w firmie. Pomimo tego, że menedżer miał wyjątkowy talent do zaspokajania trzech z czterech potrzeb, jego wyraźnie słabsze w porównaniu z innymi zarządzającymi kompetencje w tym jednym wymiarze osłabiały ogólną motywację jego zespołu.

***

Nasz model zakłada, że na motywację pracowników wpływa złożony system czynników organizacyjnych i menedżerskich. Jeśli przyjmiemy, że zmotywowana załoga może poprawić wyniki firmy, wówczas zaprezentowana w tym artykule wiedza o ludzkim zachowaniu pomoże firmom i menedżerom wydobyć z pracowników to, co najlepsze, dzięki zaspokojeniu ich najbardziej podstawowych potrzeb emocjonalnych.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Nitin Nohria

Dziekan w Harvard Business School w Bostonie.

Linda-Eling Lee

Linda-Eling Lee pełni funkcję dyrektora ds. badań w Center for Research on Corporate Performance w Cambridge, Massachusetts.

Boris Groysberg

Profesor zarządzania w Harvard Business School oraz współautorem napisanej razem z Michaelem Slindem książki Talk, Inc, wydanej w 2012 roku przez Harvard Business Review Press. Twitter: @bgroysberg.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy