X
Następny artykuł dla ciebie

Modelowanie pracy jako sposób motywowania najlepszych ludzi

PREMIUM

(Nr 41-42, lipiec - sierpień 2006)

James Waldroop, Timothy Butler

Niełatwo jest zatrudnić dobrych ludzi. Jednak każdy doświadczony pracodawca wie, że jeszcze trudniej jest ich zatrzymać. Większość z nas zna kilka historii o tym, jak zdolny pracownik wchodził do firmy przy dźwiękach fanfar, a po stworzeniu olbrzymiej wartości dodanej nieoczekiwanie odchodził. Zwykle wrzuca się to w koszty. „Dostał propozycję nie do odrzucenia” – słyszymy – lub „Nikt dziś nie pracuje zbyt długo w jednej firmie”.

12‑letnie badania autorów artykułu zdecydowanie pokazują, że często pojawia się całkiem inna przyczyna. Wielu uzdolnionych ludzi opuszcza organizacje, ponieważ kierownictwo wyższego szczebla nie rozumie psychologii satysfakcji z pracy. Zakłada, że dobre wyniki w pracy oznaczają od razu szczęście pracownika. Rzeczywistość jest taka, że dobre umiejętności nie zawsze idą w parze z satysfakcją z wykonywanej pracy. Dwudziesto- i trzydziestolatkowie kończący dziś kursy MBA są tak dobrze wykształceni i zorientowani na sukces, że mogą dać sobie radę w każdej pracy. Ale czy w tej pracy pozostaną na dłużej?

Odpowiedź na to pytanie brzmi: tylko wówczas, gdy ich praca pokrywa się z głęboko zakorzenionymi w świadomości zamiłowaniami. Takie zamiłowanie to nie hobby, jak opera, narciarstwo i tak dalej. Nie są nim zainteresowania typu historia Chin, giełda czy oceanografia. Głęboko zakorzenione w świadomości zamiłowania to długo rozwijane, naładowane emocjonalnie pasje, które wplecione w naszą osobowość stanowią specyfi czną mieszankę cech nabytych i wrodzonych. Głębokie zamiłowanie nie determinuje tego, w czym człowiek jest dobry – decyduje zaś o tym, jakiego rodzaju działania czynią go szczęśliwym. W pracy szczęście takie często przekłada się na zaangażowanie. Człowiek całkowicie zaangażowany w pracę nie myśli o jej zmianie.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

James Waldroop

James Waldroop jest psychologiem, dyrektorem ds. programów rozwoju kariery zawodowej w ramach MBA Harvard Business School w Bostonie. Jest również szefem w Peregrine Partners, firmie konsultingowej w Brooklinie w stanie Massachusetts. Razem z T. Butlerem napisali książki Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You From Getting Ahead (Currency Doubleday, 2000), Discovering Your Career in Business (Addison-Wesley, 1997) i artykuł „The Executive as Coach” (HBR, listopad-grudzień 1996). Ponadto są twórcami Career-Leader, programu komputerowego do badania własnych predyspozycji, który wykorzystano w ponad 90 firmach i programach MBA na całym świecie.

Timothy Butler

Psycholog, dyrektor ds. programów rozwoju kariery zawodowej w ramach MBA Harvard Business School w Bostonie. Jest również szefem w firmie konsultingowej Peregrine Partners.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy