X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

Firmy, skupiając się na nowych technologiach samoobsługowych, inwestują za mało pieniędzy w rozwój pracowników bezpośrednio obsługujących klientów. Jak rekrutować i szkolić ludzi, którzy będą potrafili szybko i zdecydowanie rozwiązywać problemy nabywców?

Przypomnij sobie ostatnią podróż samolotem. Czy po przybyciu na lotnisko skorzystałeś z opcji samodzielnej obsługi jaką daje na przykład witryna internetowa przewoźnika, aplikacja mobilna albo punkt samoobsługowy – aby odprawić bagaż, wybrać miejsce w samolocie i wydrukować kartę pokładową? Czy zamiast tego stałeś w kolejce, czekając na rozmowę z pracownikiem linii lotniczych? Jeśli nie różnisz się od większości ludzi, wybrałeś opcję samoobsługową. Z danych, jakie posiadamy, wynika, że przeważająca większość konsumentów wszystkich branż preferuje samoobsługę: aż 81% z nich, zanim zwróci się do przedstawiciela firmy, próbuje wziąć sprawy w swoje ręce. Samoobsługa stanowi dla firm niesamowitą szansę obniżenia kosztów, często radykalnego. Koszt jednej transakcji typu „zrób to sam” to kwestia paru centów, podczas gdy średni koszt interakcji z pracownikiem obsługi (za pośrednictwem poczty elektronicznej, telefonu lub czatu internetowego) wynosi ponad 7 dolarów dla przedsiębiorstw z sektora B2C i ponad 13 dolarów dla firm B2B. Inwestycje w technologie bardzo skutecznie eliminują proste zadania wymagające udziału człowieka. Nic dziwnego więc, że większość badanych przez nas firm odnotowywała sukcesywny spadek liczby kontaktów z personelem w ciągu ostatnich kilku lat.

Wszystko to rodzi nowe wyzwania: gdy klienci radzą sobie sami z coraz większą liczbą prostych spraw, działający na pierwszej linii pracownicy pionu obsługi klienta otrzymują coraz trudniejsze zadania dotyczące problemów, których konsumenci nie potrafią rozwiązać na własną rękę. A tymczasem dzisiejsi pracownicy pierwszej linii często nie umieją uporać się z tymi złożonymi kwestiami. Jak wyznał nam szef działu obsługi klienta w jednej z dużych sieci handlowych: „Nasi ludzie są kompletnie nieprzygotowani do obsługiwania współczesnych konsumentów oraz załatwiania ich spraw. Nie stanowimy centrum kontaktów z klientami. Stanowimy raczej fabrykę smutku”.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Rick DeLisi

Główny doradca w CEB, firmie konsultingowej zajmującej się doskonaleniem kontaktu oraz doświadczenia klientów.

Lara Ponomareff

Konsultant ds. badań w Customer Contact Council, oddziale Sales and Service Practice w Corporate Executive Board.

Matthew Dixon

Dyrektor zarządzający działu Sales and Service Practice w organizacji Corporate Executive Board.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy