X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Kiedy lider powinien przeprosić – a kiedy nie?

PREMIUM

(Nr 53-54, lipiec - sierpień 2007)

Barbara Kellerman  · 26 min

Gdy kierownictwo albo firma popełni błąd poważny w skutkach dla otoczenia, prezes organizacji staje zwykle przed trudną decyzją: publicznie przyznać się do winy i przeprosić za uchybienie czy pominąć je milczeniem. Publiczne przeprosiny to ryzykowny krok. Odmowa publicznych przeprosin za wyrządzoną szkodę może okazać się skuteczną taktyką, ale bywa też posunięciem samobójczym. Z kolei gotowość do przeprosin może być postrzegana jako przejaw odwagi i silnego charakteru albo jako przejaw słabości. Szczera skrucha wyrażona publicznie w sposób przemyślany, rozwiewający wszelkie wątpliwości, jest w stanie zmienić wrogie nastawienie otoczenia w triumf tak osobisty, jak i instytucjonalny. Jednak przeprosiny niepełne, spóźnione albo w sposób oczywisty kunktatorskie mogą z czasem doprowadzić do kompletnej ruiny reputacji lidera i jego firmy.

Według Barbary Kellerman, stawka w tej grze jest zbyt wysoka, aby liderzy pozwalali sobie na zbyt częste lub zbyt niefrasobliwe posługiwanie się instrumentem publicznych przeprosin. Dlatego instrument ten należy stosować wówczas, gdy sytuacja spełnia co najmniej jedno z następujących kryteriów: * kiedy przeprosiny mają na względzie jakiś istotny cel, służą ważnej sprawie; * kiedy błąd albo uchybienie powoduje poważne następstwa; * kiedy uważa się za właściwe, aby w konkretnej sytuacji lider (prezes, członek kierownictwa) wziął na siebie odpowiedzialność za błąd; * kiedy lider jest jedyną osobą, której przeprosiny zostaną uznane za wiarygodne; * kiedy straty będące konsekwencją publicznie wyrażonej skruchy w jakiejkolwiek formie są mniejsze niż straty spowodowane przemilczeniem błędu. Autorka formułuje wnioski na podstawie danych ilościowych oraz licznych przykładów z różnych sfer życia, opierając się na wnikliwych analizach powszechnie znanych przeprosin, zarówno tych niewłaściwych, jak i wyjątkowo udanych, by nie powiedzieć – wzorcowych.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 98% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy