X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jak znaleźć idealny rytm oferowania nowych produktów

(Nr 187, wrzesień 2018)

4 min

Wczesną jesienią, jeśli tradycji stanie się zadość, Apple przedstawi jeden lub kilka nowych iPhone’ów, a prezentacja ta będzie jednym z najważniejszych w skali roku wydarzeń w branży elektroniki użytkowej. Smartfon pomógł Apple’owi stać się najdroższą firmą na świecie, mimo że Samsung i inni rywale o wiele częściej oferują nowe produkty.

Ze względu na ten paradoks V. Kumar, profesor marketingu na Georgia State University, i jego koledzy Amalesh Sharma i Alok Saboo zadali sobie pytanie: Jeśli firmie zależy na maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy, jaka jest optymalna liczba produktów, które powinny trafić na rynek w danym okresie? Czy ma znaczenie fakt, że debiuty produktów są rozłożone w czasie lub następują jednocześnie? I czy liczy się to, że nowy produkt jest podobny do reszty aktualnego asortymentu firmy?

Menedżerowie nie potrzebują badań naukowych, aby wiedzieć, że debiuty produktów odbijają się na pozostałych częściach składowych organizacji – od pionów projektowania i rozwoju po piony produkcji i marketingu. Firmy, które wypuszczają na rynek wiele nowych produktów, ponoszą wysokie koszty, co może szkodzić rentowności ich akcji (niejednokrotnie zdarza się, że firmy prezentujące słabe wyniki szukają przyczyn tego stanu rzeczy w ofercie nowych produktów). Wprowadzenie do sprzedaży kilku nowych wyrobów naraz może nadwerężyć zdolności ludzi i systemów. Jednak na podstawie wcześniejszych badań nad tym, w jaki sposób firmy mogą szybko wyciągać wnioski z debiutów produktów, zespół Kumara uznał, że kwestia dotyczy nie tylko kosztów i ograniczonych zasobów. „Firmy, które wypuszczają produkty jeden po drugim, mają mało czasu na ich ocenę, wyciągnięcie wniosków z ich debiutu, absorpcję własnych doświadczeń i wykorzystanie ich do celów komercyjnych” – piszą badacze. W teorii optymalne tempo pozwala firmom wykorzystać wnioski z jednego debiutu do ulepszenia kolejnych produktów wprowadzanych na rynek, a to powinno zwiększać zyski akcjonariuszy. Naukowcy uznali, że jeśli powyższa teza jest prawdziwa, będą mogli udowodnić ją empirycznie.

Aby tego dokonać, badacze przyjrzeli się branży farmaceutycznej, w której nowe produkty mają szczególnie duże znaczenie dla wzrostu przychodów i wartości rynkowej firm. Posługując się różnymi bazami danych i analizując działalność 73 amerykańskich spółek giełdowych w okresie od 1991 do 2015 roku, badacze ustalili, kiedy każdy z 1904 nowych produktów trafił na rynek. Następnie przeanalizowali tempo oferowania nowych leków (średnią liczbę produktów wypuszczonych na rynek w określonym przedziale czasu) wraz z nieregularnością tego tempa (różnicami w odstępach czasowych pomiędzy debiutami leków). Badacze przyjrzeli się również temu, czy nowy produkt mieścił się w istniejącej podgrupie terapeutycznej i leczył konkretne schorzenie, na które firma miała już inny lek w swoim portfolio, czy wykraczał poza dotychczasowy asortyment leków firmy. Poza tym Kumar i jego koledzy zgromadzili dane na temat cen akcji firm farmaceutycznych i porównali zwroty z tych akcji z branżowymi benchmarkami. Aby wyodrębnić efekt debiutów produktów, naukowcy wzięli poprawkę na szereg zmiennych, w tym: siłę patentów firmy; to, czy produkt miał konkurencję; uwagę, jaką poświęciły mu media; oraz wielkość, wiek i kondycję finansową każdej firmy.

Przedsiębiorstwa, w których debiuty nowych produktów następowały w nieregularnych odstępach czasu, osiągały wyniki poniżej średniej branżowej.

Wyniki badania w dużej mierze potwierdziły przypuszczenia naukowców. W firmach, które wprowadzały na rynek dużo nowych produktów, wartość rosła z biegiem czasu coraz wolniej, podobnie jak w organizacjach, których nowe produkty miały tylko luźny związek z ich dotychczasową ofertą. Przedsiębiorstwa, w których debiuty nowych produktów następowały w nieregularnych odstępach czasu, osiągały wyniki poniżej średniej branżowej. Ich wartość rynkowa spadała, a spadek ten był większy w przypadku leków złożonych i firm z dużymi budżetami badawczo‑rozwojowymi w stosunku do ich budżetów marketingowych (wysoki współczynnik wydatków na badania i rozwój oraz wydatków na marketing mógł świadczyć o tym, że firma jest nastawiona bardziej na innowacje niż na sprzedaż). „Wyniki naszego badania dowodzą, że istnieje optymalny rytm i zakres debiutów nowych produktów, które to czynniki menedżerowie muszą brać pod uwagę – piszą badacze. – Menedżerowie powinni poświęcić czas na naukę na przykładach produktów, które już wprowadzili do sprzedaży, i zastosować te lekcje przy debiutach kolejnych produktów”.

Wykorzystaj sztuczną inteligencję aby podnieść sprzedaż »

Konferencja "Sprzedaż przyszłości" Donal Daly 13.11.2018 

Czas i miejsce: Warszawa, 13 listopada 2018
Odkryj cyfrowy wymiar sprzedaży! Dostosuj swój dział sprzedaży do nowych zasad, które już są wykorzystywane na świecie zarówno przez duże, średnie, jak i małe firmy. To już nie jest futurologia!

Badanie Kumara i jego kolegów nie wskazuje dokładnie, jak firma może obliczyć optymalny rytm, rozkład i zakres debiutów rynkowych swoich wyrobów. Dostarcza jednak danych statystycznych i równań, które mogą pomóc menedżerom dowiedzieć się, czy zmiana rytmu mogłaby zwiększyć wartość firmy. Co ważniejsze, badanie zawiera również dowody na to, że firmy powinny wystrzegać się przekraczania optymalnego tempa. Poza tym badacze przedstawiają kilka szacunków dotyczących znaczących wzrostów wartości, które można osiągnąć przez wprowadzenie bardziej racjonalnego rytmu wypuszczania produktów na rynek. I tak z ich obliczeń wynika, że przeciętna firma objęta badaniem – o wartości rynkowej na poziomie 5,6 miliarda dolarów – mogłaby zwiększyć wartość o 702 miliony dolarów, gdyby ograniczyła o 10% nieregularność w oferowaniu nowych produktów. Analiza uwypukla znaczenie badań procesowych w fazie wprowadzania produktów do sprzedaży, a nie tylko w fazie ich opracowywania.

Kumar zdaje sobie sprawę z tego, że menedżerowie odczuwają liczne naciski – ze strony inwestorów, klientów, mediów i konkurentów – aby nowe produkty trafiały na rynek szybciej. Jednak jego zdaniem uznawana za realną potrzeba szybkiego działania często prowadzi firmy na manowce. „Nasze badanie uwydatnia potrzebę zwracania uwagi na cały asortyment zamiast skupiania się wyłącznie na kolejnym produkcie” – mówi Kumar. Błędem jest także nadmierna koncentracja na tym, kiedy nowe produkty wypuszczają na rynek konkurenci. Naukowiec przyrównuje przedsiębiorstwa, które szybko wprowadzają kolejne produkty z zamiarem wyprzedzenia konkurencji, do inwestorów starających się przewidzieć i wykorzystać krótkoterminowe wzrosty lub spadki cen akcji – co, jak pokazują badania, często się mści. „Za rozłożeniem w czasie debiutów nowych produktów przemawia kilka argumentów – mówi Kumar. – Musisz mieć pewność, że nauczyłeś się wystarczająco dużo dzięki ostatniemu debiutowi i że nie ogranicza cię deficyt zasobów”. 

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak dobrze znasz swoich klientów »

3 mity na temat tego, czego chcą klienci 

Patrick Spenner , Anna Bird , Karen Freeman

Czy zaangażowanie klienta to jedyna recepta na sukces? Czy znasz inną? Czy potrafisz zastosować ją w praktyce?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy