X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

NOTA EDYTORSKA: Kiedy w 2008 roku nowi uczestnicy programu MBA (absolwenci w 2010 roku) zaczynali studia biznesowe, gospodarka była silna, a oni mieli nieograniczone ambicje związane z tym, co będą robić po ukończeniu szkoły. Zaledwie kilka tygodni później gospodarka się załamała. Spędzili więc ostatnie dwa lata, przekalibrowując swój obraz świata i definicję sukcesu.

Studenci wydają się mieć pełną świadomość zmian, jakie dokonały się w świecie (na co wskazują ich poglądy przedstawione w tym artykule). Będąc na ostatnim roku Harvard Business School, poprosili profesora Claya Christensena, żeby wygłosił dla nich wykład – jednak nie chcieli, by mówił o tym, jak wykorzystać jego zasady i sposób myślenia w praktyce. Pragnęli dowiedzieć się, jak wykorzystać te idee w życiu osobistym. Profesor udzielił im kilku wskazówek, które także jemu samemu pomogły odnaleźć sens życia. Chociaż sposób myślenia Christensena jest głęboko zakorzeniony w religijności, jego strategie każdy może wykorzystać. Dlatego też poprosiliśmy, żeby przedstawił je czytelnikom HBRP.

Nie rezerwuj najbardziej efektywnego myślenia biznesowego tylko dla sfery zadowodej.

Jak zmierzysz swoje życie?

Zanim opublikowałem książkę Innovator’s Dilemma, zadzwonił do mnie Andy Grove, który wówczas był prezesem Intela. Przeczytał jedną z moich poprzednich publikacji na temat przełomowych innowacji (disruptive technologies) i zapytał, czy mógłbym porozmawiać z jego bezpośrednimi podwładnymi i opowiedzieć o moich badaniach oraz wyjaśnić ich implikacje dla firmy Intel. Byłem podekscytowany. Poleciałem do Doliny Krzemowej, pojawiłem się w umówionym miejscu i czasie tylko po to, by usłyszeć do Grove’a: „Posłuchaj, wydarzyło się kilka rzeczy. Mamy dla ciebie tylko 10 minut. Powiedz nam, co twój model przełomowych innowacji oznacza dla Intela”. Stwierdziłem, że to niemożliwe – że potrzebuję całych 30 minut, żeby objaśnić mój model. Słuchacze musieli najpierw poznać kontekst teoretyczny, aby jakiekolwiek komentarze dotyczące firmy Intel miały mieć sens. Po dziesięciu minutach wyjaśnień Grove przerwał: „Posłuchaj, rozumiem twój model. Tylko jeszcze powiedz, co on oznacza dla Intela”.

Nalegałem, żeby dał mi dodatkowe 10 minut na wyjaśnienie, jak proces destabilizacji przebiegał w zupełnie innym sektorze – sektorze stali – żeby jemu i jego zespołowi łatwiej było zrozumieć istotę destabilizacji rynku w wyniku pojawienia się przełomowej innowacji. Opowiedziałem im o tym, jak Nucor i inne minihuty zaczynały od najniższego segmentu cenowego na rynku – od produkcji stalowych prętów wzmacniających czy prętów zbrojeniowych – a następnie podążały w kierunku wyższych segmentów cenowych, w których jednak sprzedawały swoje produkty taniej niż tradycyjne huty stali.

Wszystkie artykuły, których autorem jest Clayton M. Christensen przeczytasz TUTAJ

Kiedy skończyłem opowieść o minihutach, Grove powiedział: „OK, rozumiem. Dla Intela oznacza to, że…”, po czym stwierdził, że jego organizacja powinna na początek prowadzić działania na najniższych segmentach rynku i wprowadzić nań procesor Celeron. Później miało się to stać obowiązującą strategią firmy.

Od tamtej pory myślałem o tym z milion razy. Gdybym powiedział Andy’emu Grove’owi, jak powinien postrzegać sektor mikroprocesorów, nie uszłoby mi to na sucho. Jednak zamiast mówić, co ma myśleć, nauczyłem go, jak ma myśleć – a potem on sam podjął słuszną moim zdaniem decyzję.

To doświadczenie miało na mnie bardzo znaczący wpływ. Kiedy ludzie pytają, co moim zdaniem powinni zrobić, rzadko odpowiadam na ich pytanie wprost. Raczej omawiam jeden ze swoich modeli w kontekście ich pytania. Opisuję, w jaki sposób proces przedstawiony w tym modelu przebiegał w zupełnie innym sektorze niż ten, w którym prowadzi działania ich organizacja. A później – raczej częściej niż rzadziej – oni mówią: „W porządku, rozumiem”. I sami udzielają odpowiedzi na swoje pytanie, bardziej wnikliwej, niż ja mógłbym to zrobić.

Celem moich zajęć w Harvard Business School jest pomóc studentom zrozumieć, czym jest dobra teoria zarządzania i w jaki sposób jest skonstruowana. Jest to fundament, do którego dobudowuję później różne modele lub teorie. Dzięki nim moi studenci mogą się zastanowić nad różnymi wymiarami pracy dyrektora generalnego z punktu widzenia stymulowania innowacji i wzrostu. Na każdych zajęciach przyglądamy się jednej organizacji przez pryzmat tych teorii – wykorzystując je, by wyjaśnić, w jaki sposób dana organizacja znalazła się w takiej, a nie innej sytuacji, i zastanowić się nad tym, jakie działania menedżerów przyniosą oczekiwane wyniki.

Na ostatnich zajęciach proszę moich studentów, by tę teoretyczną lupę zwrócili ku samym sobie i postarali się znaleźć sensowne odpowiedzi na trzy pytania. Po pierwsze: Jak zadbać o to, żebym był szczęśliwy w życiu zawodowym? Po drugie: Jak zadbać o to, żeby moje relacje ze współmałżonkiem i z rodziną stały się trwałym źródłem szczęścia? Po trzecie: Jak zadbać o to, by nie trafić za kratki? Chociaż to ostatnie pytanie brzmi jak żart, wcale nim nie jest. Dwie spośród 32 osób z mojej grupy stypendystów RhodesaIndeks górny 1 trafiły do więzienia. Jeff Skilling, który zasłynął za sprawą Enronu, to mój kolega z grupy w Harvard Business School. To byli dobrzy ludzie – jednak w ich życiu zdarzyło się coś, co sprawiło, że wkroczyli na niewłaściwą drogę.

Kiedy studenci próbują odpowiedzieć sobie na te trzy pytania, opowiadam im o własnym życiu. Jest to swego rodzaju studium przypadku, ilustrujące, jak można wykorzystać teorie z naszych zajęć jako źródło wskazówek przy podejmowaniu życiowych decyzji.

Zarządzanie jest jedną z najbardziej zacnych profesji. Żaden inny zawód nie daje tylu możliwości pomagania ludziom w nauce i rozwoju, brania na siebie odpowiedzialności i cieszenia się z tego, że inni uznają nasze osiągnięcia.

Jak zmierzysz swoje życie?

Autorem jednej z teorii, które rzucają wiele światła na pierwsze pytanie, dotyczące tego, jak zadbać szczęście w życiu zawodowym, jest Frederick Herzberg. Głosi ona, że pieniądze nie są tym, co nas w życiu najbardziej motywuje. Do działania skłaniają nas za to możliwość nauki, zwiększający się zakres odpowiedzialności, wspieranie innych oraz uznanie, z jakim spotykają się nasze osiągnięcia. Opowiadam studentom o swego rodzaju wizji, jaką miałem, kiedy kierowałem założoną przez siebie firmą, zanim zostałem nauczycielem akademickim. Oczami wyobraźni ujrzałem wówczas, jak jedna z menedżerek z mojej organizacji wychodzi do pracy pewnego ranka z relatywnie wysokim poczuciem własnej wartości. Później wyobraziłem ją sobie, jak jedzie z powrotem do domu, do rodziny, 10 godzin później, czując się niedoceniana, sfrustrowana i poniżona i mając poczucie, że jej umiejętności nie zostały w pełni wykorzystane. Wyobrażałem sobie, jak silnie jej obniżone poczucie własnej wartości wpływało na jej interakcje z dziećmi. Następnie oczami wyobraźni zobaczyłem, jak innego dnia ta menedżer wraca do domu z większym poczuciem własnej wartości – czując, że dużo się nauczyła, spotkała się z uznaniem za swoje osiągnięcia i odegrała istotną rolę w sukcesie pewnych ważnych inicjatyw. Później pomyślałem o tym, jak pozytywnie wpłynęło to na nią jako żonę i matkę. Doszedłem wówczas do następującego wniosku: zarządzanie jest jedną z najbardziej zacnych profesji – jeśli jest praktykowane w odpowiedni sposób. Żaden inny zawód nie daje tylu możliwości pomagania ludziom w nauce i rozwoju, brania na siebie odpowiedzialności i cieszenia się uznaniem za osiągnięcia, a także przyczyniania się do sukcesu swojego zespołu. Coraz więcej studentów MBA zaczyna studia, myśląc, że kariera w biznesie oznacza kupowanie, sprzedaż i inwestowanie w firmy. To niefortunne podejście. Zawieranie umów nie przynosi takich samych, głębokich korzyści, jakie możemy czerpać ze wspierania ludzi w rozwoju.
Chcę, żeby studenci wiedzieli to, wychodząc z moich zajęć.

Opracuj strategię swojego życia

Jak zmierzysz swoje życie?

Teoria, która pomaga odpowiedzieć na drugie pytanie – jak zadbać o to, by moje relacje z rodziną okazały się trwałym źródłem szczęścia – dotyczy sposobu definiowania i wdrażania strategii. Podstawową przesłanką tej teorii jest to, że strategię firmy determinuje rodzaj inicjatyw, w jakie inwestuje zarząd. Jeśli proces alokacji zasobów nie jest zarządzany po mistrzowsku, jego efekty mogą być zupełnie inne, niż zakładało kierownictwo organizacji. Jako że systemy podejmowania decyzji w firmach są tak zorganizowane, by promować inwestycje w takie inicjatywy, z którymi wiąże się najbardziej realny i natychmiastowy zwrot z inwestycji, oszczędza się na inwestycjach w inicjatywy, które mają kluczowe znaczenie dla długoterminowych strategii organizacji.

Przez wiele lat śledziłem losy moich kolegów i koleżanek z rocznika 1979 z HBS. Coraz więcej z nich przyjeżdżało na zloty klasowe jako nieszczęśliwi, rozwiedzeni ludzie, niemający bliskiego kontaktu ze swoimi dziećmi. Gwarantuję, że nikt z nich nie kończył studiów, celowo przyjmując strategię, która doprowadzi do tego, że się rozwiedzie i straci kontakt z dziećmi. Jednak szokująco wielu z nich taką właśnie strategię wdrożyło. Powód? Kiedy podejmowali decyzje, na co poświęcać czas i jak wykorzystać talent i energię, nie mieli w centrum uwagi celu swojego życia.

To dość alarmujące, że tak wysoki odsetek spośród 900 studentów należących do najbardziej uzdolnionych na świecie, rozpoczynających co roku studia w HBS, tak mało zastanawia się nad celem swojego życia. Powtarzam studentom, że studia w HBS mogą być jedną z ich ostatnich szans na to, by dogłębnie przemyśleć tę kwestię. Jeśli sądzą, że później będą mieć więcej czasu i energii na zastanawianie się nad tym, to chyba oszaleli, ponieważ życie z czasem staje się tylko coraz trudniejsze. Zaciągamy kredyty hipoteczne, pracujemy 70 godzin w tygodniu, mamy współmałżonków i dzieci.

Dla mnie wyznaczenie jasnego celu w życiu jest szczególnie istotne. Jednak musiałem się długo i poważnie zastanawiać, zanim to zrozumiałem. Kiedy byłem stypendystą Rhodesa, realizowałem bardzo wymagający program akademicki, próbując upchnąć w moim planie zajęcia, które wypełniłyby dodatkowy rok nauki w Oxfordzie. Postanowiłem poświęcać godzinę każdego wieczoru na czytanie, modlitwę i myślenie o tym, dlaczego Bóg powołał mnie do życia na tej ziemi. Bardzo trudno było mi wytrwać w tym postanowieniu, ponieważ zawsze, gdy poświęcałem godzinę na jego realizację, nie studiowałem ekonometrii stosowanej. Miałem mieszane uczucia co do tego, czy nie powinienem czasu poświęconego na rozmyślania nad sensem życia przeznaczać na naukę, jednak wytrwałem i ostatecznie udało mi się określić, co jest moim celem w życiu.

Gdybym poświęcił ten czas na naukę najnowszych technik rozwiązywania problemów autokorelacji w analizie regresji, przeżyłbym swoje życie bardzo źle. Stosuję narzędzia ekonometrii kilka razy w roku, jednak wiedzę na temat celu mojego życia wykorzystuję w praktyce codziennie. Jest to najbardziej przydatna rzecz, jakiej kiedykolwiek się nauczyłem. Obiecuję studentom, że jeśli znajdą czas na zastanowienie się nad celem swojego życia, to z perspektywy zaczną postrzegać to jako najważniejszą rzecz, której nauczyli się w HBS. Jeśli jednak nie odkryją swojego celu, będą tylko żeglować bez steru i miotać się po jakże burzliwym morzu życia. Jasność w kwestii życiowego celu jest ważniejsza niż wiedza na temat rachunku kosztów działań, strategicznych kart wyników, kluczowych kompetencji, przełomowych innowacji, czterech P marketingu i pięciu sił konkurencji.

Jasność w kwestii życiowego celu jest ważniejsza niż wiedza na temat rachunku kosztów działań, strategicznych kart wyników, kluczowych kompetencji oraz przełomowych innowacji.

Mój cel ma korzenie w wierze, jednak wiara w Boga nie jest jedynym, co nadaje życiu kierunek. Na przykład jeden z moich byłych studentów uznał, że jego celem było promować w swoim kraju uczciwość i rozwój ekonomiczny oraz wychować dzieci, które będą tak samo kompetentne i oddane tej sprawie, i sobie nawzajem, jak on sam. Jego cel koncentruje się na rodzinie i innych ludziach – podobnie jak mój.

Wybór profesji, którą chcemy wykonywać, i pomyślny rozwój zawodowy jest jednym z narzędzi umożliwiających osiągnięcie życiowego celu. Jednak bez tego celu nasze życie może stać się puste.

Alokuj zasoby

Decyzje dotyczące alokacji czasu, energii i talentu, które posiadasz, ostatecznie ukształtują twoją życiową strategię.

Mam kilka „obszarów działalności”, które konkurują o te zasoby: próbuję budować satysfakcjonujące relacje z żoną, wychować wspaniałe dzieci, przysłużyć się mojej społeczności, odnieść sukces zawodowy, robić coś na rzecz mojego kościoła i tak dalej. I mam dokładnie ten sam problem, jaki mają korporacje. Dysponuję ograniczoną ilością czasu, energii i talentu. Ile zasobów przeznaczam na realizację każdego z tych celów?

Wybory dotyczące alokacji zasobów mogą sprawić, że twoje życie stanie się zupełnie inne, niż zamierzałeś. Czasem to dobrze: pojawiają się przed tobą szanse, których nie planowałeś. Jeśli jednak źle zainwestujesz swoje zasoby, efekty mogą być opłakane. Myśląc o moich znajomych z roku, którzy nieumyślnie zainwestowali w życie charakteryzujące się poczuciem pustki i nieszczęścia, nie mogę oprzeć się przekonaniu, że ich problemy wynikają z tego, iż kierowali się perspektywą krótkoterminową.

Kiedy ludzie, którzy mają wysoką potrzebę osiągnięć – a do grupy tej należą wszyscy absolwenci Harvard Business School – znajdują dodatkowe pół godziny lub dodatkową porcję energii, nieświadomie poświęcą tę nadwyżkę zasobów na działania, które zaowocują najbardziej namacalnymi wynikami. To właśnie kariera zawodowa daje nam najbardziej konkretne dowody na to, że posuwamy się naprzód. Wysyłamy produkt, finalizujemy projekt, kończymy prezentację, zamykamy sprzedaż, prowadzimy zajęcia, publikujemy tekst, otrzymujemy wynagrodzenie, awansujemy. Dla kontrastu, inwestowanie czasu i energii w relację ze współmałżonkiem i dziećmi zwykle nie przynosi takiej samej świadomości osiągnięć. Dzieci codziennie mają problemy z zachowaniem.

Jak zmierzysz swoje życie?

Tak naprawdę potrzeba co najmniej 20 lat, żeby można było oprzeć ręce na biodrach i powiedzieć: „Wychowałem dobrego syna lub dobrą córkę”. Można zaniedbać relacje z partnerem i w codziennym życiu nie odnosić wrażenia, że coś się psuje. Ludzie, którzy mają wysoką motywację osiągnięć, mają też nieświadomą tendencję do tego, by za mało inwestować w rodzinę i za dużo w karierę – nawet jeśli intymne i pełne miłości relacje z rodziną są najpotężniejszym i najbardziej trwałym źródłem szczęścia.

Gdybyśmy przeanalizowali podstawowe przyczyny katastrof biznesowych, to okazałoby się, że często u ich podstaw leży skłonność do podejmowania się realizacji przedsięwzięć, które są źródłem natychmiastowej gratyfikacji. Gdybyśmy zaś spojrzeli z tej perspektywy na katastrofy w życiu osobistym, ukazałby się ten sam zdumiewający i otwierający oczy schemat: ludzie alokują coraz mniej zasobów w rzeczy, które kiedyś, jak twierdzili, były dla nich najważniejsze.

Stwórz kulturę

Na zajęciach omawiamy ważny model, zwany modelem narzędzi wspierających współpracę (Tools of Cooperation), którego zasadnicze przesłanki są takie, że bycie menedżerem wizjonerem nie wygląda tak kolorowo, jak mogłoby się wydawać. Przenikliwe spoglądanie w mglistą przyszłość i korekty wytyczonego kursu, które musi wprowadzić organizacja, to jedno. Jednak przekonać pracowników – którzy, być może, nie dostrzegają zmian, jakie mogą zajść – żeby się zgromadzili i wspólnie pracowali nad tym, by poprowadzić firmę w nowym kierunku, to już zupełnie coś innego. Świadomość tego, jakie narzędzia wykorzystać, żeby skłonić ludzi do koniecznej współpracy, jest krytycznie ważną zdolnością menedżera.

Według tej teorii narzędzia są umieszczane na wykresie, na którym jedna oś oznacza to, w jakim stopniu członkowie organizacji zgadzają się w kwestii tego, czego oczekują w zamian za uczestnictwo w danym przedsięwzięciu, a druga to, w jakim stopniu zgadzają się co do działań, które pozwolą im osiągnąć pożądane wyniki. Jeśli ludzie nie mogą się zgodzić na obu tych polach, musimy wykorzystać „narzędzia władzy” – przymus, groźby, kary i tak dalej – żeby zmusić ich do współpracy. Wiele firm zaczyna od działań z tej ćwiartki wykresu, dlatego też założyciele organizacji, a zarazem członkowie jej kadry zarządzającej, muszą odegrać tak asertywną rolę w zakresie określania zadań, które należy wykonać, i sposobu ich realizacji. Jeśli określony kształt współdziałania pracowników nad tymi zadaniami będzie raz za razem prowadzić do sukcesów, zacznie się między nimi formować konsensus. Edgar Schein z MIT opisał ten proces jako mechanizm budowania kultury organizacyjnej. W końcu ludzie przestają się zastanawiać, czy ich sposób realizacji zadań jest skuteczny. Realizują określone priorytety i przestrzegają procedur, kierując się instynktem i przyjmowanymi założeniami, a nie świadomie podjętą decyzją – co oznacza, że stworzyli kulturę. Dyktuje ona sprawdzone, akceptowalne metody, które wykorzystują członkowie grupy podczas rozwiązywania nawracających problemów, i robi to w taki sposób, że trafia to do każdego, choć nie trzeba o tym mówić głośno. Kultura definiuje również, które spośród różnego rodzaju problemów zostaną uznane za priorytetowe. Może to być potężne narzędzie zarządzania.

Jak zmierzysz swoje życie?

Wykorzystując ten model, by odpowiedzieć na pytanie, jak zadbać o to, by rodzina stała się dla mnie trwałym źródłem szczęścia, studenci szybko uświadamiają sobie, że najprostsze narzędzia, jakie rodzice mogą wykorzystać, by skłonić dzieci do współpracy, są związane z władzą. Przychodzi jednak moment, kiedy dziecko staje się nastolatkiem i narzędzia związane wyłącznie z władzą przestają działać. Rodziców ogarnia wówczas żal, że kiedy dziecko było jeszcze małe, nie pracowali z nim systematycznie nad zbudowaniem w domu takiej kultury, w której dzieci instynktownie traktują siebie nawzajem z szacunkiem, są posłuszne rodzicom i dokonują właściwych wyborów. Wszystkie rodziny, podobnie jak organizacje, mają kultury. Można je budować świadomie, ale mogą też rozwijać się nieumyślnie.

Jeśli chcesz, żeby twoje dzieci miały wysokie poczucie własnej wartości i wierzyły w to, że potrafią rozwiązywać trudne problemy, to powinieneś sobie uświadomić, że te cechy nie zmaterializują się w magiczny sposób w szkole średniej. Musisz je wbudować w kulturę swojej rodziny… i musisz zacząć o tym myśleć bardzo wcześnie. Dzieci, podobnie jak pracownicy organizacji, budują poczucie własnej wartości, wykonując trudne zadania i ucząc się, co działa.

Unikaj błędu „kosztów krańcowych”

Jeśli chodzi o finanse i ekonomię, jesteśmy uczeni, że oceniając alternatywne możliwości inwestowania, powinniśmy ignorować koszty utracone i stałe i zamiast tego opierać decyzję na kosztach krańcowych i przychodzie krańcowym, które pociąga każda z opcji. Na naszym kursie uczymy się, że ta doktryna powoduje, iż organizacje skłaniają się ku wykorzystaniu tych narzędzi, które z sukcesem stosowały w przeszłości, zamiast inspirować je do tworzenia zdolności przydatnych w przyszłości. Gdybyśmy wiedzieli, że przyszłość będzie dokładnie taka sama jak przeszłość, takie podejście miałoby sens. Jeśli jednak przyszłość będzie inna – a niemal zawsze tak się okazuje – to wtedy jest to niewłaściwa postawa.

Teoria ta ma związek z trzecim pytaniem, które omawiam ze studentami – jak żyć uczciwie (i nie trafić za kratki). Nieświadomie często przyjmujemy doktrynę kosztów krańcowych w naszym życiu osobistym, kiedy musimy podjąć decyzję odnośnie tego, co jest dobre, a co złe. Głos w naszej głowie mówi: „Słuchaj, wiem, że co do zasady większość ludzi nie powinna tego robić. Jednak w tych konkretnych okolicznościach łagodzących, tylko ten jeden raz, to jest w porządku”. Koszt krańcowy zrobienia czegoś niewłaściwego „tylko ten jeden raz” zazwyczaj wydaje się kusząco niski. Ulegasz temu złudzeniu i nawet nie zastanawiasz się, dokąd ostatecznie zaprowadzi cię ta droga, i nad całkowitym kosztem, jaki pociąga twój wybór. Usprawiedliwianie jakichkolwiek form nieuczciwości i niewierności wywodzi się z ekonomiki kosztów krańcowych, dyktowanych przez postanowienie, że to „tylko jeden raz”.

Chciałbym opowiedzieć o tym, jak sam zrozumiałem, jakie potencjalne szkody w moim życiu mogło wyrządzić zrobienie czegoś „tylko ten jeden raz”. Byłem wówczas zawodnikiem drużyny koszykarskiej Oxford University.

Harowaliśmy jak woły i skończyliśmy sezon niepokonani. Pozostali członkowie drużyny byli najlepszymi przyjaciółmi, jakich kiedykolwiek w życiu miałem. Dostaliśmy się do brytyjskiego odpowiednika turnieju NCAA – i doszliśmy do finału. Okazało się, że mecz o mistrzostwo został zaplanowany na niedzielę. W wieku 16 lat złożyłem jednak Bogu osobistą obietnicę, że nigdy w niedzielę nie zagram. Poszedłem więc do trenera i wyjaśniłem mu, jaki mam problem. Nie mógł w to uwierzyć. Moi koledzy z zespołu również, ponieważ byłem środkowym rozgrywającym. Każdy z nich podchodził do mnie i mówił: „Musisz zagrać. Nie możesz złamać tej zasady tylko ten jeden raz?”

Jestem człowiekiem głęboko religijnym, więc odszedłem i modliłem się, prosząc o wskazówkę, co powinienem zrobić. Miałem bardzo silne poczucie, że nie powinienem łamać danego słowa – więc nie zagrałem w meczu o mistrzostwo.

Pod wieloma względami była to błaha decyzja – dotycząca jednej z kilku tysięcy niedziel w moim życiu. Teoretycznie mogłem, oczywiście, przekroczyć tę granicę tylko ten jeden raz, a później nigdy więcej już tego nie zrobić. Jednak analizując tę sytuację z perspektywy czasu, sądzę, że oparcie się pokusie wynikającej z przesłanki, że „w tych okolicznościach łagodzących, tylko ten jeden raz, będzie w porządku”, okazało się jedną z najważniejszych decyzji w życiu. Dlaczego? Moje życie jest niekończącą się serią okoliczności łagodzących. Przypuszczam, że gdybym przekroczył granicę o tamten jeden raz, zrobiłbym to jeszcze wiele razy w kolejnych latach.

Koszt krańcowy zrobienia czegoś niewłaściwego „tylko ten jeden raz” zawsze wydaje się kusząco niski. Ulegasz temu złudzeniu i nawet nie zastanawiasz się, dokąd ostatecznie zaprowadzi cię ta droga.

Nauczyłem się wtedy, że łatwiej jest być wiernym swoim zasadom przez 100% czasu, niż być im wiernym przez 98% czasu. Jeśli poddasz się myśleniu „tylko ten jeden raz”, kierując się analizą kosztów krańcowych, tak jak to zrobiło kilku moich dawnych kolegów z roku, będziesz żałował, widząc, dokąd cię to doprowadzi. Musisz określić, jakie zasady wyznajesz i wyznaczyć sobie bezpieczną granicę.

Pamiętaj o tym, jak ważna jest pokora

Miałem pewną refleksję podczas zajęć na temat pokory w Harvard College. Poprosiłem wszystkich studentów, żeby opisali najbardziej skromną osobę, jaką znają. Wśród cech wyróżniających skromnych ludzi jedna powtarzała się we wszystkich opisach: wysokie poczucie własnej wartości. Skromni ludzie wiedzieli, kim są, i czuli się dobrze sami ze sobą. Ustaliliśmy również, że pokora nie oznacza zachowań lub postaw związanych z niedocenianiem samego siebie, ale wynika z szacunku, jakim darzymy innych. Właściwe postępowanie naturalnie wypływa z tego rodzaju pokory. Na przykład nigdy byśmy nikogo nie okradli, ponieważ za bardzo szanujemy tę drugą osobę. Nigdy też nikogo byśmy nie okłamali.

Niezmiernie ważne jest to, żebyśmy z pokorą szli przez życie. Zanim uda nam się dostać na renomowaną uczelnię, niemal wszystkiego nauczymy się od ludzi, którzy są od nas mądrzejsi i bardziej doświadczeni – od rodziców, nauczycieli, szefów. Kiedy jednak skończysz już Harvard Business School lub inną wysokiej klasy instytucję akademicką, ludzie, z którymi na co dzień będziesz miał do czynienia, w zdecydowanej większości mogą nie być od ciebie mądrzejsi. Jeśli więc przyjmiesz założenie, że tylko mądrzejsi od ciebie mogą cię czegoś nauczyć, bardzo ograniczysz twoje szanse na naukę. Jeśli jednak przyjmiesz pełną pokory postawę i będziesz chętnie uczył się od każdego, zyskasz nieograniczone możliwości nauki. Ogólnie rzecz biorąc, możemy być pokorni tylko wówczas, gdy czujemy się naprawdę dobrze sami ze sobą i chcemy pomóc tym, którzy nas otaczają, żeby oni też poczuli się naprawdę dobrze ze sobą. Ludzie traktujący innych w sposób obelżywy, arogancki lub upokarzający niemal zawsze mają niskie poczucie własnej wartości. Muszą poniżyć kogoś, żeby poczuć się lepiej we własnej skórze.

Określ odpowiednie kryteria

W 2009 roku zdiagnozowano u mnie nowotwór. Musiałem zmierzyć się ze świadomością, że moje życie zakończy się wcześniej, niż planowałem. Dzięki Bogu, dziś wygląda na to, że zostanę oszczędzony. Jednak doświadczenie to skłoniło mnie do ważnej refleksji nad życiem.

Mam dość jasne wyobrażenie tego, jak ogromne zyski przyniosły moje idee firmom, które skorzystały z moich badań. Wiem, że wywarłem na nie istotny wpływ. Kiedy jednak musiałem skonfrontować się z chorobą, uświadomiłem sobie, co ciekawe, jak niewiele to dziś dla mnie znaczy. Doszedłem do wniosku, że wskaźnikiem, według którego Bóg oceni moje życie, nie są dolary, tylko poszczególne osoby, na których życie miałem wpływ.

Myślę, że tak będzie w przypadku każdego z nas. Nie troszcz się o poziom indywidualnej prominencji, który udało ci się osiągnąć. Przejmuj się tym, ilu ludziom pomogłeś stać się lepszymi. Takie jest moje ostatnie zalecenie: zastanów się nad wskaźnikiem, na podstawie którego zostanie ocenione twoje życie, i przyrzeknij sobie, że przeżyjesz każdy dzień tak, że na koniec twoje życie zostanie uznane za sukces.

  1. Stypendium Rhodesa – najstarsze i najbardziej prestiżowe międzynarodowe stypendium uprawniające do nauki na studiach podyplomowych. Jego nazwa pochodzi od fundatora Cecila Johna Rhodesa (1853–1902), brytyjskiego polityka i przedsiębiorcy, propagatora brytyjskiego kolonializmu w Afryce.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy