X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Naucz się sprzedawać pomysły osobom na wyższych szczeblach firmowej hierarchii.

John Healy, menedżer do spraw technicznych w przedsiębiorstwie energetycznym, pragnął przekonać szefa do bezpieczniejszej i tańszej technologii oczyszczania dymów wyrzucanych z komina do atmosfery, czyli tak zwanych gazów odlotowych. Byłoby to dość łatwe, gdyby nie fakt, że jego szef, dyrektor generalny firmy, zaledwie rok wcześniej wybrał system obecnie przez nią używany. Dlatego, jak powiedział Healy, była to „delikatna sprawa”. Na szczęście recenzje użytkowników nowej technologii pojawiały się dopiero od kilku miesięcy, o czym Healy taktownie wspomniał w prezentacji skierowanej do dyrektora i kilku innych menedżerów wyższego szczebla. Przygotował również szczegółowe porównanie obu systemów, opierając się na wdrożeniach w porównywalnych zakładach; dane sugerowały, że nowy system pozwoliłby skuteczniej usuwać zanieczyszczenia i zredukować koszty o prawie 700 tysięcy dolarów rocznie. Ponieważ dyrektor wciąż się wahał, Healy sprowadził eksperta do spraw biogazu, którego szef darzył zaufaniem i szacunkiem, aby ten przedstawił zalety nowej technologii. Firma zdecydowała się na inwestycję i wprowadziła nowy system.

Przedsiębiorstwa prosperują wtedy, gdy menedżerowie średniego szczebla, tacy jak Healy, dostrzegają potrzebę zmian i ją nagłaśniają. Ludzie na tym poziomie hierarchii zbierają cenne informacje dzięki bezpośrednim kontaktom z klientami, dostawcami i współpracownikami. Są w stanie zauważyć, kiedy na przykład rynek dojrzewa do konkretnej oferty, lub wykryć wczesne symptomy zapowiadające, że współpraca zakończy się fiaskiem. Często z wielu powodów – od obawy przed negatywnymi konsekwencjami po skłonność do podporządkowywania się kulturze nakazów płynących z góry – nie mówią głośno o swoich pomysłach i niepokojach. Jak wynika z naszych ostatnich badań oraz z prac innych autorów, dotyczących tego zagadnienia, a także z niedawnych doniesień medialnych, takie milczenie może mieć katastrofalne skutki. Wystarczy wspomnieć „zawłaszczenie regulacji”(1) w sektorze bankowym (regulatory capture) i niewykryte zagrożenia związane z bezpieczeństwem użytkowania produktów w wielu branżach.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy