X
Następny artykuł dla Ciebie

Przejęcia i alianse strategiczne to dwa filary strategii rozwoju firmy. Jednak niewiele firm traktuje te formy współpracy jako alternatywne sposoby osiągania swoich celów. W konsekwencji firmy wchodzą w fuzje z partnerami, z którymi powinny zawrzeć sojusz, i podpisują porozumienia typu alians ze spółkami, które należałoby kupić. Nic więc dziwnego, że działania te kończą się niepowodzeniem.

Nietrudno zrozumieć, dlaczego menedżerowie nie analizują dobrych i złych stron fuzji lub aliansu strategicznego, zanim postawią na najlepszego konia. Te dwie strategie współpracy znacznie się od siebie różnią. Transakcje przejęcia opierają się na współzawodnictwie, są sterowane cenami rynkowymi i obarczone dużym ryzykiem. Tymczasem specyfika aliansów strategicznych polega na wzajemnej współpracy, negocjacjach i mniejszym ryzyku. Dlatego firmy, niejako nawykowo, decydują się na przejęcie partnera, kiedy chcą zwiększyć skalę swojego działania oraz obniżyć koszty, a na alianse strategiczne, kiedy dążą do wejścia na nowe rynki, pozyskania nowych segmentów klientów i nowych regionów. Jeśli firma nawiąże jedno lub dwa porozumienia typu alians strategiczny, to już zawsze będzie miała tendencję do stawiania na tę formę współpracy, nawet gdy okoliczności jasno przemawiają za wyborem przejęcia. Na przeszkodzie stają również ograniczenia organizacyjne. W wielu firmach zespół ds. fuzji i przejęć, podlegający dyrektorowi finansowemu, zajmuje się fuzjami, podczas gdy inny zespół, dowodzony przez dyrektora ds. rozwoju biznesu lub wiceprezesa, zajmuje się aliansami. Oba zespoły pracują w różnych miejscach i zazdrośnie strzegą swoich poletek, uniemożliwiając firmie porównanie zysków i strat związanych z wyborem odpowiedniej strategii.

Autorzy przekonują, że firmy poprawią swoje wyniki, jeśli porównają strategie przed podjęciem decyzji, która z nich najlepiej sprawdzi się w konkretnej sytuacji.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Harbir Singh

Harbir Singh jest profesorem w Wharton School of Business przy uniwersytecie w Pensylwanii, w Filadelfii.

Prashant Kale

Prashant Kale jest profesorem Jones Graduate School of Business przy Rice University w Houston. Wcześniej był adiunktem strategii korporacyjnej i międzynarodowej działalności biznesowej na uniwersytecie Michigan Business School w Ann Arbor.

Jeffrey H. Dyer

Profesor strategii w katedrze Horace Pratt Beesley w Marriott School of Management na Brigham Young University oraz pracownik naukowy w Wharton School of Pennsylvania.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy