X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ten artykuł możesz także odsłuchać!

Kiedy światowi przywódcy udzielają rad następnemu pokoleniu, zazwyczaj powtarzają z naciskiem ten sam komunikat: pomagajcie innym. To przesłanie było tematem przewodnim prawie dwóch trzecich przeanalizowanych przemówień, które zostały wygłoszone podczas uroczystości wręczania dyplomów absolwentom amerykańskich uniwersytetów.

„Ludzie sukcesu” obiecują absolwentom uczelni, że uczynność czyli chętne dzielenie się czasem, energią i specjalistyczną wiedzą zapewni im udaną, wypełnioną poczuciem sensu karierę, a także szczęśliwe życie. Często tak się zdarza, ale nie zawsze. Droga do wycieńczenia jest nierzadko wybrukowana dobrymi intencjami.

Cztery lata temu współautor niniejszego artykułu Adam Grant opublikował książkę Give and Take (Dawaj i bierz, Muza, 2014). Opisywał w niej, jak uczynni „dawcy” odnoszą sukcesy, które innym dodają skrzydeł, zamiast im je podcinać. Okazało się, że dawcy przynoszą organizacjom większe korzyści niż samolubni biorcy lub ludzie interesowni, którzy zawsze oczekują czegoś w zamian.

Dzięki dawcom nawiązuje się lwia część kontaktów. Mówią oni na przykład: „Hej, Steve, musisz poznać mojego przyjaciela, który też ma na imię Steve, bo obaj uwielbiacie komputery i wygłupy” (a potem dwaj miłośnicy komputerów zakładają firmę Apple). Dawcy nadstawiają karku, promując obiecujących ludzi i ciekawe pomysły: „Wiem, że ten serial jest o niczym, a bohaterowie są antypatyczni, ale nieźle się przy nim uśmiałem” (i serial Kroniki Seinfelda dostaje od stacji NBC jeszcze jedną szansę). Dawcy za darmo dzielą się swoją wiedzą: „Pamiętasz ten twój klej, który nie trzyma? Możesz go zastosować do produkcji zakładek do książek” (w efekcie powstają karteczki samoprzylepne). I na ochotnika zgłaszają się do wykonywania ciężkiej pracy: „Pewnie, że spróbuję przerobić ten scenariusz” (i Kraina lodu zyskuje zielone światło).

Chociaż dawcy są najcenniejszymi pracownikami firmy, grozi im również największe ryzyko wypalenia. Jeśli nie zastosują mechanizmów ochronnych, inwestowanie w innych może spowodować, że poczują się przeciążeni i zmęczeni, będą mieli zaległości w realizacji swoich zadań, a także dolegliwości z powodu coraz silniejszego stresu oraz konfliktów w domu.

W swojej książce Adam Grant przekonywał, że dawcy mogą dojść na szczyt, ale nie wyjaśnił szczegółowo, jak to się ma stać. Przez ostatnie cztery lata badaliśmy, co dawcy mogą robić, aby podtrzymywać swoją energię i efektywność. Opowiemy o tym w dalszej części artykułu, ale najpierw przyjrzymy się ludziom, którzy kierując się dobrymi intencjami, zachowują się nazbyt altruistycznie, przez co sami sobie utrudniają życie.

Kiedy dobre intencje prowadzą na manowce

Dawcy na szczycie hierarchii służbowej są często nazywani służebnymi przywódcami (servant leaders). Bezinteresownie przedkładają cudze potrzeby nad własne, co pomaga firmom osiągać sukcesy. Badanie przedsiębiorstw z branży technologicznej ujawniło, że kiedy dyrektorzy finansowi zgadzali się ze stwierdzeniami typu: „Prezes wydaje się bardziej dbać o sukces firmy niż o swój własny”, w kolejnym kwartale ich przedsiębiorstwa osiągały znacznie wyższy zwrot z aktywów zarówno w porównaniu z innymi firmami, jak i z własnymi wynikami z przeszłości.

Zależy nam na tym, aby szef stawiał firmę na pierwszym miejscu. Ale czy chcemy, aby wszyscy inni pracownicy także byli bezinteresowni?

Aby się o tym przekonać, badamy ludzi wykonujących wiele różnych zawodów. Część naszych najnowszych i najciekawszych danych dotyczy ponad 400 nauczycieli rozpoczynających drugi rok pracy (w różnych placówkach od przedszkoli po szkoły średnie w całych Stanach Zjednoczonych). Na początku tego roku zadaliśmy im kilka pytań dotyczących ich stosunku do udzielania pomocy; odpowiedzi pozwoliły nam przewidzieć, jak ich uczniowie poradzą sobie na testach osiągnięć pod koniec roku szkolnego.

Oto przykładowe pytanie:

Wyobraź sobie, że prowadzisz zajęcia z geometrii i dobrowolnie zgodziłeś się raz w tygodniu zostawać w szkole po lekcjach, aby pomóc swojemu uczniowi Aleksowi podciągnąć się z tego przedmiotu. Alex prosi, abyś pomógł także jego koledze Juanowi, który ma geometrię z innym nauczycielem. Co zrobisz?

a. Zorganizuję dla Juana osobne zajęcia po lekcjach, aby lepiej zrozumieć jego indywidualne potrzeby.

b. Zaproszę Juana, aby przychodził na lekcje z Aleksem.

c. Powiem Aleksowi, że to bardzo ładnie z jego strony, że myśli o koledze, ale jeśli chce nadrobić braki, musi się skupić na własnej pracy.

d. Powiem Aleksowi, że Juan powinien poprosić o pomoc własnego nauczyciela.

Nauczanie jest związane z udzielaniem pomocy. Wiedzieliśmy więc, że znajdziemy mnóstwo zmotywowanych dawców. Chcieliśmy sprawdzić, jak bardzo są gotowi poświęcić się dla innych. Zaprezentowaliśmy im 11 scenariuszy, w których pojawiały się prośby od uczniów, od innych nauczycieli lub od pracowników administracji szkolnej. Im częściej nauczyciele wybierali odpowiedzi podobne do (a), tym gorsze wyniki osiągali ich uczniowie na testach.

Opcję (a) nazywamy reakcją bezinteresowną, która polega na udzielaniu pomocy bez ograniczeń. W porównaniu z mniej uczynnymi pedagogami bezinteresowni nauczyciele odnotowali znacznie gorsze wyniki uczniów na standardowym teście na koniec roku. Efekt ten był szczególnie wyraźny w przypadku nauczycieli, których uczniowie mieli słabe wyniki także rok wcześniej. Bezinteresowni nauczyciele doprowadzali się do skrajnego wyczerpania, próbując pomóc każdej osobie zgłaszającej się do nich z każdą prośbą. Byli gotowi pracować wieczorami i w weekendy, aby wesprzeć uczniów w rozwiązywaniu problemów, pomóc współpracownikom w tworzeniu konspektów lekcji i odciążyć przełożonych od obowiązków administracyjnych. Pomimo najlepszych intencji nauczyciele ci nieumyślnie szkodzili właśnie tym uczniom, którym chcieli pomagać.

Dylematy tego rodzaju nie dotyczą wyłącznie nauczycieli. Jak napisaliśmy razem z Robem Crossem w artykule „Przeciążenie współpracą” opublikowanym w lutowym numerze HBRP z tego roku, zjawisko to pleni się w organizacjach na całym świecie, a bezinteresowni dawcy są jego największymi ofiarami. Pracownicy, którzy stale wykazują motywację i umiejętność udzielania pomocy, są „nagradzani” masą próśb i często toną w powodzi spotkań i e‑maili. W efekcie sami narażają się na ryzyko wypalenia lub wyniszczenia, ich współpracownicy są sfrustrowani tym, że nie otrzymują niezbędnej pomocy, a inni pracownicy, którzy mogliby zakasać rękawy, siedzą bezczynni i niezaangażowani.

Równocześnie nasze badania pokazują, że w wielu branżach pracownicy, którzy mają największe zasługi dla powodzenia organizacji ponieważ oferują najwięcej bezpośredniego wsparcia, najczęściej podejmują inicjatywę i przedstawiają najlepsze pomysły chronią swój czas, aby móc pracować także nad własnymi projektami.

Ludzie często popełniają błąd, myląc uczynność z poświęceniem. Jak zauważa pisarka Caroline McGraw: „Zostaliśmy tak ukształtowani, że rozumiemy uprzejmość jako całodobową dyspozycyjność”. Efektywny dawca nie musi rzucać wszystkiego zawsze i dla każdego. Powinien raczej dbać o to, by korzyści z pomocy udzielonej innym przewyższały ponoszone przez niego koszty. Szukanie sposobów na pomaganie bez uszczuplania własnych zasobów czasu i energii takich jak odpowiedź (b) na prośbę skierowaną do nauczyciela geometrii to właśnie uczynność, ale nie poświęcenie. Nauczyciele, którzy wybrali to podejście, nie odnotowali takiego spadku wyników jak ich koledzy, którzy mieli zwyczaj pomagać ponad wszelką miarę.

Efektywni dawcy rozumieją, że nawet nastawiając się na odmowę, mogą zawsze powiedzieć „tak”, kiedy sprawa jest naprawdę ważna. W końcu trudno wspierać innych, gdy z powodu wyczerpania przeżywa się kryzys. Jak to ujął komik George Carlin: „Mówią, że rodzic w samolocie powinien założyć maskę tlenową najpierw sobie, a dopiero potem dziecku. Nie trzeba było tego mówić! Dzieciak miałby dobrą okazję, aby nauczyć się samodzielności”.

Odkryliśmy, że w efektywnym dawaniu liczą się trzy sprawy, trzeba przemyśleć: jak pomagać, kiedy pomagać i komu pomagać.

7 nawyków skutecznego pomagania

  1. Określaj, które z kierowanych do ciebie próśb o pomoc są priorytetowe zgadzaj się pomagać, kiedy pomoc jest niezbędna, i odmawiaj, kiedy taka nie jest.

  2. Pomagaj, pozostając w zgodzie ze swoimi zainteresowaniami i wykorzystując swoje mocne strony w ten sposób zachowasz energię i dostarczysz innym większych korzyści.

  3. Rozdzielaj obciążenie pomocą bardziej równomiernie kiedy nie masz czasu lub odpowiednich umiejętności, kieruj prośby do innych, ale staraj się nie utrwalać stereotypów płciowych dotyczących tego, kto i jak udziela wsparcia.

  4. „Najpierw załóż maskę tlenową sobie” będziesz pomagać innym skuteczniej, nie zaniedbując własnych potrzeb.

  5. Wzmacniaj swoje oddziaływanie, szukając sposobów pomagania wielu ludziom jednym aktem uczynności.

  6. Przeznaczaj na pomaganie określone dni, zamiast robić to po trochu codziennie. Będziesz skuteczniejszy i bardziej skupiony.

  7. Naucz się rozpoznawać biorców i trzymaj się od nich z daleka. Inaczej narazisz się na utratę energii, nie mówiąc o groźbie pogorszenia wyników.

Jak pomagać: osaczony specjalista od wszystkiego

Nieprzewidywalne prośby o pomoc należą do zjawisk, które najbardziej drenują nas z czasu i energii. Kiedy badaliśmy menedżerów, inżynierów i specjalistów do spraw sprzedaży z firmy technologicznej widniejącej na liście Fortune 500, ponad 60% respondentów stwierdziło, że chcieliby poświęcać dużo mniej czasu na „odpowiadanie na prośby”. A inne badania sugerują, że od 75 do 90% całej pomocy w organizacjach ma charakter reaktywny: ktoś prosi, a my reagujemy. To prosta droga do wypalenia.

W nowym sondażu badacze przez trzy tygodnie robocze codziennie przeprowadzali ankiety wśród menedżerów i specjalistów w przedsiębiorstwach. Im częściej w danym dniu ludzie reagowali na prośby współpracowników o pomoc, tym więcej energii tracili i tym większe mieli trudności ze skupieniem uwagi i wykonywaniem trudnych zadań. Efekt ten utrzymywał się aż do następnego poranka i był szczególnie silny wśród dawców, którzy z poświęceniem udzielali współpracownikom wyjątkowej pomocy.

Reaktywne pomaganie jest wyczerpujące, natomiast proaktywne dawanie może napełniać cię energią. Zaobserwowaliśmy to u Adama Rifkina, który ze względu na ogromną liczbę powiązań z wpływowymi ludźmi został uznany przez magazyn „Fortune” za najlepszego specjalistę do spraw budowania sieci kontaktów (networker). Rifkin jest programistą komputerowym, który założył kilka start‑upów technologicznych i tak dobrze na nich zarobił, że już po trzydziestce przeszedł na emeryturę. Kiedy ludzie usłyszeli o jego uczynności i o jego sukcesach w biznesie, zaczęli go bombardować prośbami o doradztwo przy tworzeniu biznesplanów („Szanowny Panie Rifkin, wiem, że nigdy się nie spotkaliśmy, ale zastanawiałem się, czy nie zechciałby Pan przeczytać mojego 274‑stronicowego biznesplanu i spotkać się ze mną przy kawie, aby go przedyskutować…”).

Rifkin nie miał czasu, aby spotykać się z każdym, kto o to prosił, i nie przepadał za udzielaniem rad na temat biznesplanów. Dlatego postanowił zacząć dzielić się swoimi umiejętnościami, ale na własnych warunkach. Miał talent do „swatania”: jego ulubionym sposobem udzielania pomocy było kontaktowanie ze sobą obcych ludzi. Pewnego ranka wyznaczył sobie cel: postanowił, że codziennie będzie dokonywał trzech prezentacji w gronie osób, które mogą skorzystać na wzajemnej znajomości. Postępował w ten sposób przez następną dekadę, umożliwiając zapoznanie się ponad 10 tysiącom ludzi, dzięki czemu setki osób znalazły pracę, a dziesiątki założyły firmy. Przy okazji doprowadził również do zawarcia kilku małżeństw. Mówił ludziom: „Myślę, że wy dwoje będziecie się dobrze rozumieć zawodowo”, tymczasem rodziła się między nimi miłość.

Kiedy Rifkin zaczął przedstawiać sobie ludzi, zauważył, że dostaje mniej próśb o ocenę biznesplanów. Wcześniej miał reputację miłego człowieka, który pomaga każdemu i we wszystkim. Bezustannie odpowiadał na różnorakie prośby, które zalewały jego skrzynkę odbiorczą. Kiedy dał się poznać jako doskonały „swat”, ludzie zaczęli kierować rozmaite prośby do innych. Nie ma sensu pytać najskuteczniejszego networkera magazynu „Fortune” o radę na temat biznesplanu, skoro ma do zaoferowania jedynie odesłanie cię do kogoś innego.

Wszyscy możemy udzielać pomocy w bardziej przemyślany sposób.

Po przebadaniu reprezentatywnej grupy Amerykanów ustaliliśmy sześć profili dawania innym czegoś od siebie:

  • Eksperci dzielą się wiedzą.

  • Coache doskonalą umiejętności innych osób.

  • Mentorzy służą radą i udzielają wskazówek.

  • Łącznicy zapoznają ludzi ze sobą.

  • Tytani pracy przychodzą wcześniej, zostają do późna i zgłaszają się do wykonywania dodatkowych zadań.

  • Pomocnicy zapewniają bezpośrednią asystę przy wykonywaniu zadań i wsparcie emocjonalne.

Nie należy robić wszystkiego dla każdego. Rzuć okiem na tę listę i zastanów się, który profil do ciebie pasuje. Wybierz dwa lub trzy sposoby oferowania innym wyjątkowych korzyści działania, które lubisz i które dobrze ci wychodzą.

Kiedy wspieranie ludzi harmonizuje z twoimi predyspozycjami i umiejętnościami, staje się ono mniej stresujące i cenniejsze dla innych. Zamiast odczuwać przymus pomagania, sam postanawiasz pomagać, co poprawia twoją motywację, kreatywność i dobre samopoczucie. Nie jesteś już uważany za wszechstronnego specjalistę, tylko za eksperta od wybranych zagadnień. Dzięki temu możesz się skupić na wspieraniu tych osób, którym masz najwięcej do zaoferowania. To pozwala ci odnawiać zasoby energii, ponieważ czujesz, jak cenne jest twoje wsparcie. Masz ponadto prawo do odrzucania próśb wykraczających poza twoje kompetencje, gdyż zdobyłeś już opinię osoby nieodmawiającej pomocy. Możesz też wybierać, kiedy wkraczać do akcji.

Znajdź swoje miejsce na skali uczynności

I sprawdź, gdzie się plasują twoi współpracownicy.

  • **BIORCY postrzegają każdy kontakt jako szansę na załatwienie własnych interesów. Zamęczą cię, jeśli nie będziesz się bronić. Możesz nauczyć się lepiej ich rozpoznawać, jeśli wiesz, jakich symptomów wypatrywać. Biorcy zachowują się tak, jakby należała im się twoja pomoc, i bez wahania rozporządzają twoim czasem. **

  • INTERESOWNI DAWCY wymieniają przysługę za przysługę. Mogą zarówno dawać, jak i brać, ale spodziewają się wzajemności. To postawa transakcyjna i defensywna, która przynosi mniej korzyści tobie i innym, ale może być przydatna, kiedy masz do czynienia z biorcą.

  • ROZSĄDNI DAWCY są uczynni, ale znają granice swojego poświęcenia. Zamiast zgadzać się na każdą prośbę o pomoc, szukają najskuteczniejszych i najmniej kosztownych sposobów pomagania, dzięki czemu mogą podtrzymywać szlachetną postawę i równocześnie czerpać z niej radość.

  • WIELKODUSZNI DAWCY bardzo ****troszczą się o innych, ale zaniedbują siebie. Rzadko wytyczają granice lub wcale ich nie stawiają, dlatego są szczególnie bezradni wobec biorców. Ignorując własne potrzeby, skazują się na wyczerpanie i paradoksalnie w ostatecznym rozrachunku mniej pomagają innym.

Jak uniknąć wypalenia udzielaniem pomocy
Ciemna skorupa popiołu uniemożliwia słońcu dotarcie do kwiatów, które próbują rosnąć po erupcji wulkanu na Islandii.

Kiedy pomagać: kwestia planowania czasu

Porucznik Ryan Daly służył w Iraku, gdzie przeżył zasadzkę i w ciągu 15 miesięcy stracił czterech ludzi. Po przejściu do cywila ukończył szkołę biznesu i postanowił pomagać innym w przekwalifikowaniu się. Wkrótce odbierał 40 telefonów od weteranów miesięcznie. Kiedy rozeszły się wieści o jego uczynności, liczba próśb o radę gwałtownie wzrosła. Zanim Daly podjął pracę na pełny etat w dziale reklamy Google’a, przeprowadzał średnio prawie 100 rozmów miesięcznie.

Zastanawiał się, czy nie powinien rozsyłać dokumentu z odpowiedziami na najczęstsze pytania, ale stwierdził, że ta metoda się nie sprawdzi. „To ważne, aby każdy dostawał odpowiedź jak najszybciej mówił. Ale chcę przekazywać ludziom informacje dopasowane do ich sytuacji”. Nie wiedział, jak pogodzić jedno z drugim.

Zaproponowaliśmy mu stworzenie cotygodniowego czatu w serwisie Google Hangouts. Kiedy ludzie się z nim kontaktowali, wysyłał im linka do zalogowania się. Dzięki temu mógł utrzymywać z nimi bezpośredni kontakt, ale także rzadziej odpowiadać na najczęstsze pytania. Mógł też pomagać większej liczbie ludzi, mniej się przy tym męcząc.

Kiedy pomaganie zabiera zbyt wiele czasu (tak jak było to w przypadku Daly’ego), wówczas zmienia się w mozolną pracę. Niektórym ludziom na przykład pracownikom badanej przez nas firmy technologicznej ogromna liczba banalnych próśb o pomoc pochłania czas, który mogliby poświęcić na czynności prowadzące do osiągania lepszych wyników lub na poprawę skuteczności oddziaływania. W przypadku innych osób na przykład wspomnianych na początku nauczycieli bezkrytyczne realizowanie wielu odrębnych próśb o pomoc prowadzi do pracy po godzinach i w weekendy kosztem wypoczynku lub realizowania projektów służących samodoskonaleniu i osobistemu rozwojowi. Tak czy owak, ochrona własnego kalendarza ma kluczowe znaczenie dla podtrzymywania uczynności.

Nie zawsze oznacza to, że trzeba poświęcać na pomoc mniej czasu; być może należy nadać swoim działaniom pomocowym odpowiednie tempo lub mądrzej gospodarować tym zasobem. W jednym z naszych ulubionych eksperymentów psychologowie poprosili ludzi, aby przez sześć tygodni wykonywali pięć przypadkowych dobrych uczynków na tydzień. Uczestników w losowy sposób przydzielono do grup „rozbijających” lub „kumulujących” dobre uczynki. Rozbijanie oznaczało robienie jednego uczynku dziennie, a kumulowanie polegało na wybieraniu określonego dnia na przykład czwartku na wszystkie pięć.

Połowa uczestników eksperymentu doświadczyła ogromnego wzrostu poczucia szczęścia i energii, który trwał przez całe badanie. Drugiej połowie czynienie dobra w żaden sposób nie poprawiło nastroju. Kiedy prosimy menedżerów, aby zgadli, w której grupie nastąpiła zwyżka energii, ponad 80% głosuje na grupę rozbijającą dobre uczynki. Zakładają, że codzienna odrobina dobra to niezawodny sposób na poprawę nastroju. Niestety, mylą się. Tylko ludzie z grupy kumulującej czuli się szczęśliwsi.

Jeden akt pomocy dziennie w żaden sposób nie poprawia ci humoru, ponieważ stanowi tylko kroplę w morzu potrzeb. Niewielki skok na wykresie. Jeśli jednak co czwartek pomożesz pięciu osobom, co tydzień czujesz, że zmieniłeś świat na lepsze. I zyskujesz większe możliwości, żeby przez resztę czasu robić postępy we własnej pracy.

Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »

Hubert Malinowski: Jeśli pomagać, to asertywnie 

Hubert Malinowski PL

Pomaganie innym zajmuje ci zbyt dużo czasu? Jeśli tak, to przyczyn tego powinieneś poszukać w sobie samym.

Oczywiście, nie da się w ten sposób planować każdego tygodnia ani każdego dobrego uczynku. Wszyscy możemy jednak lepiej gospodarować czasem przeznaczanym na czynienie dobra, aby optymalnie zarządzać energią. W pewnym badaniu, którym objęto specjalistów do spraw sprzedaży, pomaganie innym przekładało się na gorsze wyniki w przypadku osób o słabych umiejętnościach gospodarowania czasem i wyższe rezultaty u osób o doskonałych umiejętnościach w tym zakresie.

Jedną ze skutecznych technik jest łączenie podobnych próśb w pakiety, jak to zrobił Daly, zakładając czat na Google Hangouts. Takie rozwiązanie okazało się dużo wygodniejsze dla niego, ale także korzystniejsze dla weteranów: wielu czuło osamotnienie w procesie przekwalifikowywania się, a czat uczynił ich częścią społeczności.

Inna strategia polega na stworzeniu osobistej biblioteki użytecznych odpowiedzi i zasobów. Ile razy pisałeś od nowa różne wersje tego samego e‑maila? To nieuniknione, że pewne pytania pojawiają się częściej niż inne. Zestawienie odpowiedzi na najczęstsze pytania może się wydawać nazbyt bezosobowe, ale czy naprawdę trzeba personalizować każdą odpowiedź? Kiedy poświęcasz czas, aby coś szczegółowo wyjaśnić lub opracować listę najbardziej użytecznych zasobów informacyjnych dotyczących określonego tematu, dlaczego ma na tym skorzystać tylko jedna osoba? Skopiowanie najistotniejszej części dokumentu oszczędza czas i zwiększa zwrot z początkowej inwestycji.

Istnieją inne sposoby optymalizowania procesu udzielania pomocy. Profesorowie planują godziny urzędowania tak, żeby umożliwiać studentom konsultacje, a osobne bloki czasu przeznaczać na pracę nad własnymi badaniami. Być może nie jest to najlepszy pomysł na ułożenie stosunków z szefem czy z bezpośrednimi podwładnymi, ale warto wprowadzić godziny „przyjmowania interesantów”, aby przypadkowe spotkania nie zajmowały nam całego czasu pracy. Autorzy tego artykułu używają internetowych narzędzi do planowania czasu, aby zarządzać prośbami o spotkania i rozmowy telefoniczne, które wykraczają poza ich podstawowe obowiązki. W ten sposób nakreślają granice swojej dostępności, zamiast za każdym razem deklarować, kiedy mają wolne miejsca w kalendarzu. Eliminują tym samym konieczność uciążliwej korespondencji elektronicznej w celu ustalenia dogodnego terminu, co kontaktujący się z nimi ludzie zazwyczaj doceniają podobnie jak oni sami.

Może się oczywiście zdarzyć, że nawet skutecznie zarządzając procesem pomagania, wciąż otrzymujesz więcej próśb, niż dajesz radę spełnić. Jak rozstrzygać, kto naprawdę potrzebuje twojego czasu i na niego zasługuje?

Jak uniknąć wypalenia udzielaniem pomocy
Wybuchy lawy z Etny jednego z najaktywniejszych wulkanów świata, który podczas gwałtownych erupcji regularnie wyrzuca w powietrze gorącą lawę i popiół, wpływając na klimat w odległości wielu kilometrów.

Komu pomagać: oddziel dawców od biorców

Callie Schweitzer szybko awansowała w świecie cyfrowych mediów. W ciągu zaledwie kilku lat od ukończenia studiów zaczęła kierować marketingiem i komunikacją w firmie Vox Media, a wkrótce potem odpowiadała za strategię kontaktu z odbiorcami całego koncernu Time Inc. Szybko zasypał ją grad próśb od uczniów zabiegających o poradę zawodową lub chcących opisać jej historię w szkolnym wypracowaniu lub od dziennikarzy ciekawych jej spostrzeżeń na temat komunikacji. W tygodniu, kiedy obejmowała nowe stanowisko, skontaktował się z nią student, który liczył na jej natychmiastową pomoc, ponieważ właśnie upływał mu termin oddania pracy semestralnej. Collie Schweitzer wyjaśniła, że ma zbyt dużo pracy na głowie, aby odbyć z nim nieumówioną rozmowę, ale z przyjemnością odpowie na konkretne pytania przesłane e‑mailem. Student przesłał jej sześć rozbudowanych pytań, prosząc o wyczerpujące wyjaśnienia. Właściwie chciał, aby Schweitzer napisała za niego całą pracę na temat przyszłości dziennikarstwa.

Niestety, dawcy są bezbronni wobec biorców. Zbyt łatwo obdarzają ludzi zaufaniem i widzą w każdym to, co najlepsze. Badania pokazują jednak, że dzięki temu są w stanie lepiej wykrywać kłamstwa. Ponieważ dawcy ufają innym, są częściej okłamywani. Mają zatem okazję obserwować całe spektrum ludzkich zachowań. Jeśli są uważni, mogą się nauczyć rozpoznawać wskazówki ujawniające egoizm, takie jak: zachowywanie się w sposób sugerujący specjalne prawo do uzyskania pomocy; przypisywanie sobie zasług i obwinianie innych o porażki; podlizywanie się przełożonym i pogardzanie podwładnymi; zapewnianie ludzi o swojej sympatii w bezpośrednich kontaktach i szkodzenie im za plecami lub okazywanie sympatii wyłącznie w czasie zabiegania o przysługę; składanie przesadnych obietnic i niedotrzymywanie ich. Jak mówi David Aikman ze Światowego Forum Ekonomicznego: „Są na świecie gadający biorcy i działający dawcy”.

Kiedy spędzi się z kimś wystarczająco dużo czasu, wzorce te zazwyczaj zaczynają się ujawniać. Jak jednak udowodniliśmy, dawcy nie mają go w nadmiarze. Jeśli dopiero po kilku tygodniach lub miesiącach zdamy sobie sprawę, że ktoś nadużywa naszej chęci pomagania, już za to zapłaciliśmy podobnie jak wszyscy inni ludzie, którzy naprawdę potrzebowali wsparcia.

Aby zapobiec wypaleniu, musisz szlifować umiejętność ustalania priorytetów przy spełnianiu próśb i wychwytywania nieszczerych zachowań. Najskuteczniejsi dawcy działają jak pielęgniarki selekcjonujące pacjentów na ostrym dyżurze: kiedy ktoś przychodzi z prośbą o pomoc, nie rzucają się od razu do działania, tylko sprawdzają, jak poważna i pilna jest jego potrzeba. Ustalają, kto może mu najlepiej pomóc, i oceniają, czy są w stanie zastosować jakieś tymczasowe środki zaradcze. Dopiero wtedy decydują jak i czy w ogóle udzielić pomocy. Przypomina nam o tym Caroline McGraw, mówiąc: „Nie jesteś nikomu winien interakcji”.

Po czym można najwcześniej poznać, że mamy do czynienia z biorcą? Przyjrzyj się, jak wyrażana jest prośba o pomoc. Dawcy zdają sobie sprawę, że prosząc o pomoc, nadużywają twojego czasu i bardzo się starają, aby maksymalnie ułatwić ci reakcję. Proszą o przysługę, której realizacja zajmuje pięć minut, i proponują, że dostosują się do twojego grafika. Z kolei biorcy kontaktują się znienacka i pytają, czy możesz „dziś zadzwonić”; jeśli nie zareagujesz od razu, wielokrotnie ponawiają prośbę i nalegają na spotkanie w dogodnym dla siebie terminie. Nie przeszkadza im to, że nadużywają twojej uprzejmości.

Kolejny sygnał polega na tym, że kiedy dajesz palec, oni próbują wziąć całą rękę. Dawcy reagują na pomoc wdzięcznością i chcą oddawać innym dobre uczynki. Jeśli kontaktują się ponownie, robią to nienachalnie i bez oczekiwań. Tymczasem biorcy traktują pomoc jak otwarte zaproszenie, aby brać jeszcze więcej. Tak dochodzi do przeciążenia współpracą: to, co uważałeś za jednorazową prośbę o udzielnie pewnych informacji, powoli przeradza się w ciągły udział w czyimś przedsięwzięciu.

Kiedy masz do czynienia z ludźmi, którzy w przeszłości zachowywali się egoistycznie, nie utrwalaj ich zachowania ofiarnością. Traktuj ich tak, jak robią to „dawcy interesowni”: proś, aby odwzajemniali pomoc tobie lub pomagali innym. A jeśli wiąże cię z kimś takim prawdziwa relacja, być może nadszedł czas na trudną rozmowę.

Na początku kariery Collie Schweitzer czuła przymus, aby reagować na każdą prośbę. Kiedy jednak student przesłał jej swoje sześć pytań, umiała już wytyczać granice. Odpowiedziała na jedno. Student nigdy więcej się nie odezwał.

Pamiętaj o różnicy pomiędzy płciami

Ludzie często nas pytają, czy zmęczenie współpracą objawia się odmiennie u różnych płci. Kiedy przeanalizowaliśmy dane, ze smutkiem stwierdziliśmy, że jak można się było spodziewać mężczyźni częściej są biorcami, a kobiety bezinteresownymi dawcami. Dzieje się tak w miejscach pracy na całym świecie: od kobiet oczekuje się, że będą częściej pomagać, ale rzadziej przypisuje się im zasługi z tego tytułu.

Prowadząc badania nad dzielącymi pracowników różnicami ze względu na płeć, badaczka Joyce Fletcher z Simmons College zaobserwowała to zjawisko w praktyce. W pewnej firmie z branży technologicznej zanosiło się na katastrofę przy okazji premiery ważnego produktu. Na szczęście grupa kobiet specjalizujących się w inżynierii projektowej podjęła inicjatywę, aby naprawić wadliwe produkty przed wysyłką. Przetłumaczyły techniczny żargon, aby był zrozumiały dla współpracowników, nauczyły mniej doświadczonych kolegów, jak rozwiązywać problemy komputerowe, i wkraczały do akcji, kiedy inni pracownicy odmawiali pomocy. Łagodziły konflikty między członkami zespołu, wysłuchiwały ich narzekań, służyły radą i zachętą.

Skoro udzieliły pomocy swojemu zespołowi, powinny zostać nagrodzone. Tak się jednak nie stało. Nikt właściwie nie zauważył ich starań. Kiedy jedna z pań inżynier pokazała menedżerowi do spraw kontroli jakości wadliwy produkt, tylko wzruszył ramionami. Postanowiła zatem przyjść do pracy w sobotę, aby go naprawić. „Menedżer nawet jej nie podziękował pisze Joyce Fletcher ani w żaden werbalny czy pozawerbalny sposób nie okazał uznania”. Kiedy mężczyźni byli zmuszeni przyjąć pomoc od kobiet, częstą ją lekceważyli, ponieważ zdawała się zagrażać ich własnemu poczuciu kompetencji. W ciągu czterech lat monitorowania zespołu i przeprowadzania wywiadów z jego członkami Joyce Fletcher zauważyła tę prawidłowość wielokrotnie. Pomoc udzielana przez kobiety z zespołu była niewidzialna.

Kobiety biorą na siebie odpowiedzialność za akty uczynności, które są najcenniejsze, ale przy tym najmniej widoczne, jak nieoficjalny mentoring. Skazują się na biurowe obowiązki porządkowe, na przykład na planowanie spotkań i sporządzanie notatek. I nie otrzymują w zamian czasu na wykonywanie własnych obowiązków czy na rozwój zawodowy ani szans zgłaszania się do bardziej widocznych inicjatyw.

Jeśli chcemy usunąć przyczyny zmęczenia udzielaniem pomocy, musimy przywrócić równowagę. W odniesieniu do kobiet oznacza to nakreślenie granic zamiast oczekiwania od nich aktów poświęcenia. Współpracujący z nimi mężczyźni muszą z kolei zakasać rękawy, aby wziąć na siebie większy ciężar niesienia pomocy i mentoringu. Organizacje powinny przydzielać i oceniać pracę na podstawie rzeczywistego zaangażowania pracowników, a nie na podstawie ich płci. Wszyscy powinniśmy zrozumieć, że nie należy wychwalać mężczyzn za akty uczynności, a od kobiet oczekiwać, że wezmą na swoje barki ciężar pomagania innym.

Chociaż czynienie dobra powoduje, że nasza praca i nasze życie mają większy sens, nie zawsze napełnia nas ono energią. Pomaganie innym sprawia, że ludzie są tylko trochę szczęśliwsi, a w niektórych badaniach to biorcy deklarują, że czerpią z życia więcej zadowolenia niż dawcy. Nietrudno odgadnąć, dlaczego tak się dzieje. Kiedy ludzie zachowują się tak ofiarnie, że dopada ich wypalenie, osłabiają własną skłonność do udzielania pomocy i płynącą z tego satysfakcję.

Uczynność oznacza dbanie o innych, ale nie kosztem samego siebie. Chroniąc się przed wyczerpaniem, może nie zawsze będziesz czuć się altruistą. Jednak ostatecznie dzięki temu będziesz mieć więcej do zaoferowania.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Kogo prosić o pomoc? »

Potrzebujesz pomocy? Poproś kogoś, kto ci odmówił 

Daniel A. Newark

Większość z nas zakłada, że jak ktoś raz powiedział „nie”, to następnym razem postąpi tak samo.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Reb Rebele

Pracownik naukowy w projekcie Wharton People Analytics na University of Pennsylvania.

Adam M. Grant

Profesor zarządzania i psychologii w Wharton School przy Uniwersytecie Pensylwanii.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy