X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Kiedy szef Maflow zaoferował dyrektorowi zakupów General Motors dostarczenie przewodów do klimatyzacji, ten stwierdził, że mając już czterech dostawców, absolutnie nie potrzebuje piątego. Dlaczego miałby zastąpić jednego z kooperantów akurat tą polską firmą? W odpowiedzi usłyszał: „To bardzo dobre pytanie.Dysponujemy takimi samymi maszynami i korzystamy z tych samych komponentów co nasi konkurenci, lecz to, co nas wyróżnia, to nasz zespół. Tworzą go zaangażowani, sprawdzeni i świetnie przygotowani młodzi ludzie, którzy potrafią poświęcić się pracy i wykonywać ją z najwyższą starannością”.

Po zweryfikowaniu tych słów w listopadzie 2014 roku polska firma otrzymała nominację do grona podwykonawców GM. A jeszcze cztery lata temu zakłady Maflow były w stanie upadłości i traciły klientów. O tym, jak dzięki zaangażowaniu pracowników podnieść firmę z upadku oraz uczynić ją jednym z globalnych liderów, mówi Piotr Wiśniewski, dyrektor zarządzający Maflow.

Historia Grupy Maflow sięga 1935 roku, gdy we Włoszech powstała firma rodzinna Manuli, zajmująca się produkcją węży gumowych. Z czasem firma weszła w sektor automotive i rozpoczęła produkcję przewodów klimatyzacyjnych dla Fiata, a następnie dla niemieckich i skandynawskich producentów aut. W Polsce Manuli pojawiła się w roku 2000 i uruchomiła najpierw zakład produkcyjny w KSSE w Tychach, a potem dwa kolejne zakłady w Chełmku. W 2004 roku firma rodzinna została przejęta przez fundusz inwestycyjny ILP z Luksemburga, który zmienił jej nazwę na Maflow. Z nowym właścicielem grupa dokonała szeregu przejęć i rosła aż do momentu wybuchu globalnego kryzysu finansowego, który boleśnie dotknął branżę motoryzacyjną. Kryzys obnażył błędy w strategii firmy, która aby zmaksymalizować udziały w rynku, dążyła do przejęcia jak największej liczby zakładów na świecie. Zaniedbywano przy tym zupełnie kwestie rentowności realizowanych transakcji i płynących z nich synergii oraz integracji rozproszonych zakładów. Stosowano szeroko kreatywną księgowość, pracownicy w poszczególnych zakładach byli zakrzykiwani i dezinformowani, natomiast klienci, którym składano obietnice bez pokrycia, byli po prostu okłamywani. Wiosną 2009 roku, gdy w czterech europejskich zakładach - we Francji, Włoszech, Hiszpanii i Polsce - ogłoszono upadłość, pracownicy skarżyli się na fatalne warunki pracy. W zakładach brakowało pieniędzy na remonty i na narzędzia, a przepłacane kadry menedżerskie nie potrafiły uzdrowić firmy staczającej się po równi pochyłej. Ta sytuacja trwała do momentu, gdy w 2010 roku upadłą tyską fabrykę przejął Boryszew należący do grupy Romana Karkosika. Producent płynu Borygo chciał dzięki tej transakcji wejść w nowy obszar rynku automotive, a równocześnie zyskać dużą szansę na ekspansję globalną. Warunkiem skorzystania z tej szansy było jednak przejęcie zagranicznych zakładów Maflow.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy