X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Każdego dnia menedżerowie muszą podejmować trudne decyzje – na tym polega ich praca. A najtrudniejsze wybory to te, które dokonują się w tak zwanej szarej strefie, rozumianej jako obszar pomiędzy sprzecznymi racjami. Takie sytuacje mają miejsce, gdy wspólnie z zespołem włożyliście masę wysiłku w zebranie danych, a potem w przeprowadzenie jak najrzetelniejszej analizy, a ty nadal nie wiesz, co zrobić. W obliczu takich wyzwań może cię dopaść paraliż decyzyjny. Jednak jako przywódca musisz dokonać wyboru i przejść do działania. Tutaj wszystko zasadza się na twoim wyczuciu i własnej ocenie sytuacji.

Wyczucie menedżera bardzo trudno zdefiniować. Stanowi ono połączenie racjonalnego rozumowania, emocji, doświadczenia, wyobraźni i charakteru. Jednak istnieje pięć praktycznych pytań, które pomogą ci zwiększyć prawdopodobieństwo dokonania właściwej oceny, nawet jeśli masz do czynienia z niepełnymi bądź niejednoznacznymi danymi, podzielonymi opiniami otoczenia i nieoczywistymi przesłankami.

Jak zostały sformułowane te pytania? Ukształtowały się w ciągu wielu stuleci, w kulturach, w których ludzie obarczeni ogromną odpowiedzialnością zmagali się z trudnymi problemami. Są one odzwierciedleniem wiedzy zdobytej przez najbardziej przenikliwe umysły i największe serca w historii ludzkości. Ja sam kieruję się nimi od lat, prowadząc zajęcia na studiach MBA i doradzając menedżerom. Jestem przekonany, że pomogą także i tobie, twojemu zespołowi oraz całej organizacji odnaleźć właściwą drogę w labiryncie wszystkich odcieni szarości.

W artykule tym omawiam wspomniane pięć pytań oraz przytaczam przypadek menedżerki (imiona bohaterów i inne szczegóły tej historii zostały zmienione), która musi podjąć decyzję w sprawie podwładnego, osiągającego przez dłuższy czas wyniki poniżej oczekiwań i niewykazującego woli poprawy. Słabo radzący sobie pracownik zasługuje na złą ocenę okresową, a może nawet na zwolnienie, jednak szefostwo jest gotowe przymykać oko na jego niedociągnięcia.

Jak ma postąpić nasza bohaterka? Nie może po prostu podążać za instynktem. Nie powinna też w milczeniu akceptować sytuacji. Musi z namysłem odpowiedzieć sobie na pięć ważnych pytań:

  • Jaki jest bilans konsekwencji wyboru każdego z możliwych rozwiązań problemu?

  • Jakie są obecnie moje najważniejsze zobowiązania?

  • Co najlepiej sprawdzi się w dzisiejszych realiach?

  • Kim jesteśmy?

  • Co jestem w stanie zaakceptować i czy będę potrafiła z tym żyć?

By odpowiedzieć na te pytania, musisz sięgnąć po najwyższej próby dane i rady najbardziej doświadczonych ekspertów. Ale w ostatecznym rozrachunku odpowiedzi powinny pochodzić od ciebie. Gdy działasz w realiach, w których nic nie jest czarno‑białe, nigdy nie będziesz mieć pewności, że podjęta przez ciebie decyzja jest właściwa. Jednak stosując proponowaną przeze mnie metodę, wiesz przynajmniej, że właściwie podchodzisz do problemu – jako dobry menedżer i wrażliwy na otoczenie człowiek.

Bilans konsekwencji

W pierwszym pytaniu chodzi o dokonanie dogłębnej analizy wszystkich możliwych w danej sytuacji wariantów postępowania, z uwzględnieniem pełnych, realistycznych, a także czysto ludzkich, konsekwencji wyboru każdej z opcji. Wszelkie zagmatwane i złożone problemy rzadko rozwiązuje się dzięki przebłyskowi geniuszu jednej osoby. Jak powiedział kiedyś pewien szanowany prezes: Samotny przywódca tkwiący na szczycie Olimpu to bardzo zły przykład do naśladowania. Twoim zadaniem jest pozbycie się wszelkich osobistych założeń oraz przekonań odnośnie do tego, co należy zrobić, i zebranie grupy zaufanych doradców. Następnie musicie zastanowić się, co można zrobić w tej sytuacji. I komu pomoże, a komu zaszkodzi wybór każdej z opcji, zarówno w krótkiej, jak i w dłuższej perspektywie.

Nie należy tego mylić z analizą kosztów i korzyści ani koncentrować się jedynie na rzeczach materialnych czy policzalnych. Oczywiście powinieneś zebrać jak najrzetelniejsze informacje oraz wszystkie dostępne dane i zastosować właściwe schematy analityczne. Dylematy rodem z szarej strefy wymagają jednak szerszego, głębszego, bardziej konkretnego, nacechowanego wyobraźnią i obiektywizmem rozważenia pełnego spektrum konsekwencji wywołanych twoją decyzją. Jak powiedział starożytny chiński filozof Mozi: „Człowiek dobry musi działać na rzecz tego, co przynosi korzyści światu, i eliminować to, co szkodliwe”.

W dzisiejszym złożonym, niestabilnym i pełnym powiązań świecie nikt nie jest w stanie przewidzieć przyszłości ze stuprocentową dokładnością. A stojąc przed skomplikowanym dylematem, czasami trudno jest jasno myśleć. W takiej sytuacji ważna jest praca nad otwarciem własnego umysłu. Trzeba zebrać właściwy zespół i rozpatrzyć wszystkie dostępne opcje z humanistycznej perspektywy. Możesz nakreślić schemat drzewa decyzyjnego, gdzie umieścisz możliwe ruchy wraz z ich prawdopodobnymi konsekwencjami. Możesz również poprosić kogoś z zespołu o wcielenie się w rolę adwokata diabła i szukanie luk w twoim podejściu, by uchronić cię przed wyciąganiem zbyt pochopnych wniosków lub przed syndromem myślenia stadnego.

Gdy podejmujesz ważne i niełatwe decyzje, wpływasz tym samym na życie wielu ludzi wokół. Pierwsze pytanie zmusza cię do uświadomienia sobie tego faktu i uwzględnienia go przy dokonywaniu wyboru.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Podejmowanie decyzji prowadzących do dobrych wyników »

Przywódcy jako architekci decyzji 

Francesca Gino , John Beshears

Zorganizuj pracę firmy w sposób, który zachęca do podejmowania mądrych decyzji.

Najważniejsze zobowiązania

Wszyscy mamy jakieś obowiązki – jako rodzice, dzieci, obywatele, pracownicy. Menedżerowie również podejmują zobowiązania wobec udziałowców oraz innych interesariuszy z otoczenia firm. Jednak drugie istotne pytanie, jakie należy sobie zadać, ma jeszcze głębsze podłoże. Chodzi tu o obowiązek chronienia i poszanowanie życia, praw oraz godności naszych bliźnich.

Wszystkie wielkie religie świata – islam, judaizm, hinduizm, chrześcijaństwo – mocno podkreślają ten obowiązek. Współczesny etyk Anthony Appiah powiedział: „Poczucie lojalności wobec kogokolwiek nie usprawiedliwia zapominania o tym, że każda istota ludzka odpowiada przed innymi”.

Jak w konkretnej sytuacji określić, co ta odpowiedzialność oznacza? Słuchając tego, co filozofowie nazywają „wyobraźnią moralną”. Ona każe ci wyjść poza własną strefę komfortu, przyznać się do uprzedzeń i słabości, a także postawić się w sytuacji głównych interesariuszy, zwłaszcza tych najbardziej bezsilnych wobec konsekwencji twoich wyborów. Jak czułbyś się na ich miejscu? Czego obawiałbyś się najbardziej? Jak chciałbyś być potraktowany? Co według ciebie byłoby najbardziej sprawiedliwym rozwiązaniem? Jakie przysługiwałyby ci prawa? Co uznałbyś za postępowanie niegodne? Możesz zwrócić się bezpośrednio do osób, na których losie odbije się twoja decyzja, albo poprosić kogoś z zespołu o jak najbardziej przekonujące odegranie roli interesariusza czy też „ofiary” twojego wyboru.

W rozważaniach znowu powinieneś wyjść poza czynniki ekonomiczne i to, czego uczyli cię na zajęciach z zarządzania. Menedżerowie mają oczywiście prawne zobowiązania wobec zatrudniającej ich firmy, ale wyznacza je właśnie szeroki zakres przyznanych uprawnień i obowiązków, łącznie z dbałością o dobro pracowników, klientów oraz całego środowiska, w którym firma działa. Poza tym ponosisz odpowiedzialność za los innych, wynikającą z samego faktu, że jesteś człowiekiem. Gdy stoisz przed trudną decyzją, musisz wnikliwie zastanowić się – także w wymiarze osobistym – które z tych zobowiązań są na pierwszym miejscu.

Trzecie pytanie zmusza cię do przyjęcia pragmatycznego podejścia do całej sprawy i ujrzenia świata nie takiego, jaki chcesz widzieć, lecz takiego, jaki jest. Bo przecież musisz mieć realistyczny plan, który pomoże odpowiedzialnie i skutecznie rozwiązać złożony problem pojedynczej osoby, zespołu, działu czy całego przedsiębiorstwa.

Określenie „świat, jaki jest” wywodzi się z filozofii Niccola Machiavellego. Odwołanie się do niej może zaskakiwać w artykule poświęconym odpowiedzialnemu podejmowaniu decyzji. Jednak rozważania Machiavellego są tu istotne, ponieważ uwzględniają fakt, iż nie żyjemy w przewidywalnym, spokojnym świecie zamieszkanym przez samych cnotliwych ludzi. Świat opisywany przez Machiavellego jest nieprzewidywalny, trudny, kształtowany przez partykularne interesy ludzkie. W tym świecie rozsądnie wyglądający plan może spalić na panewce, a niedopracowane rozwiązanie czasem dobrze się sprawdza. Na wiele okoliczności nie mamy wcale wpływu. Liderzy rzadko dysponują nieograniczoną swobodą i niekończącymi się zasobami, często więc muszą dokonywać bolesnych wyborów. A całe mnóstwo osób i grup interesów nieustannie próbuje – mniej lub bardziej umiejętnie – uzyskać korzyści dla siebie, dopóty nie zostaną w jakiś sposób przekonani, że powinni zacząć zachowywać się inaczej.

Wyobraźnia moralna nakazuje wyjść poza własną strefę komfortu, przyznać się do uprzedzeń i słabości, a także postawić się w sytuacji głównych interesariuszy, zwłaszcza tych najbardziej bezsilnych wobec konsekwencji twoich wyborów.

I dlatego po rozważeniu konsekwencji różnych wariantów działań oraz zakresu odpowiedzialności wobec innych musisz pomyśleć o sprawach praktycznych. Jeśli weźmiesz pod uwagę wszystkie możliwe rozwiązania problemu, które ma największe szanse zadziałać? Które jest najbardziej elastyczne? I na jaką elastyczność możesz sobie pozwolić w obecnej sytuacji?

By odpowiedzieć na te pytania, musisz zorientować się, jak wygląda mapa wpływów wokół ciebie, czyli komu na czym zależy oraz na ile mocno i skutecznie każda zainteresowana strona jest w stanie walczyć o swoje korzyści. Musisz także mieć w sobie gotowość do elastycznych czy nawet koniunkturalnych posunięć – manewrowania pomiędzy przeszkodami i niespodziankami – a kiedy sytuacja będzie tego wymagać, masz pokazać, że jesteś nieugięty, zaznaczyć swój status i przypomnieć wszystkim, kto tu jest szefem.

Trzecie pytanie bywa często błędnie interpretowane. Łatwo potraktować je jako pretekst do szukania „wygodnego wyjścia z sytuacji” lub wymówki, żeby wybrać bezpieczne i łatwe rozwiązanie zamiast tego, co moralnie słuszne. Jednak w tym pytaniu chodzi bardziej o to, która z opcji się sprawdzi, jeżeli wykażesz się wytrwałością, zaangażowaniem, kreatywnością, zdolnością do podejmowania skalkulowanego ryzyka oraz znajomością układu sił.

Kim jesteśmy

Jak głosi stare afrykańskie porzekadło: „Jestem, bo jesteśmy”. Innymi słowy, nasze zachowanie oraz tożsamość są kształtowane przez grupy, w których pracujemy i żyjemy. Arystoteles powiedział (a w literaturze naukowej potwierdzono), że „człowiek jest z natury zwierzęciem społecznym”. Tak więc czwarte pytanie skłania do przemyślenia czekającego cię wyboru w kontekście relacji międzyludzkich, wartości i norm społecznych. Co tak naprawdę jest ważne dla twojego zespołu, waszej organizacji, społeczności, kultury? Który wariant postępowania jest w zgodzie z tymi przekonaniami i najlepiej je odzwierciedla? A jeżeli istnieje jakiś konflikt pomiędzy wartościami, to która powinna być nadrzędna w tym przypadku?

By odpowiedzieć sobie na te pytania, możesz odwołać się do opowieści definiujących daną zbiorowość. Są to decyzje i zdarzenia, które wszyscy przytaczają, gdy mają wyjaśnić komuś z zewnątrz, do jakich ideałów dążycie jako grupa, co chcecie osiągnąć, a czego uniknąć. Wyobraź sobie, że piszesz rozdział historii firmy. Gdy przyjrzysz się różnym opcjom z szarej strefy swojego dylematu, które z rozwiązań najlepiej oddawałoby charakter całej organizacji?

To pytanie nie bez powodu jest na czwartym miejscu. Nie należy od niego zaczynać, bo w przeciwieństwie do trzech poprzednich, skłaniających cię do spojrzenia na sytuację z boku i ocenienia jej najobiektywniej, jak się da, to pytanie odwołuje się do twojej roli jako osoby przynależącej do organizacji, narażonej na ryzyko wąskiego spojrzenia i ograniczonego myślenia o normach oraz wartościach. Z natury bowiem mamy tendencję do chronienia członków własnej społeczności. Teraz możesz przełamać tę skłonność za pomocą przemyśleń zainspirowanych trzema poprzednimi pytaniami.

Jak żyć z dokonanym wyborem

Dobre wyczucie sytuacji opiera się na dwóch czynnikach. Jednym z nich jest jak najlepsze zrozumienie i rzetelna analiza okoliczności. Drugi to wartości, ideały, wrażliwość i doświadczenie osoby podejmującej decyzję. Pewien wytrawny menedżer powiedział kiedyś: Nigdy nie decydowałem się na coś tylko dlatego, że tak podpowiadał mi rozsądek. Musiałem także poczuć, że to słuszny wybór. W przeciwnym razie szukałem harmonii między rozumem a instynktem.

W ostatecznym rozrachunku musisz dokonać wyboru, trzymać się go, wprowadzić w życie swoją decyzję, a potem żyć z jej konsekwencjami. Czas zatem zastanowić się, na czym naprawdę ci zależy – jako menedżerowi i jako człowiekowi. Po uwzględnieniu konsekwencji, zobowiązań, aspektów praktycznych i wartości dochodzisz do momentu, w którym powinieneś zdecydować, co jest ważniejsze, a co mniej istotne. To zawsze stanowiło duże wyzwanie dla osoby ponoszącej odpowiedzialność w dowolnej sprawie, zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym.

Co zrobić, by ustalić, z jakimi konsekwencjami jesteś w stanie żyć po podjęciu decyzji? Pora zakończyć naradzanie się z innymi. Zamknij drzwi, wycisz urządzenia elektroniczne i poświęć trochę czasu na refleksję. Wyobraź sobie, że uzasadniasz wybór przed przyjacielem lub mentorem, przed kimś, kogo darzysz wielkim zaufaniem i szacunkiem. Czy czujesz się komfortowo? Jak zareagowałaby ta osoba? Możesz też zapisać swoją decyzję wraz z powodami, które cię do niej skłaniają. Zapisywanie dokonanego wyboru zmusza do jaśniejszego myślenia i działa jak swego rodzaju osobiste zobowiązanie.

W praktyce

Teraz przejdźmy do analizy konkretnego przypadku. Becky Friedman była 27‑letnią menedżerką czternastoosobowego zespołu odpowiedzialnego za technologię w sklepie internetowym z odzieżą. Jeden z jej podwładnych, Terry Fletcher, o 15 lat starszy i ze znacznie dłuższym stażem w firmie, nie radził sobie z obowiązkami. I choć jego poprzedni szef konsekwentnie oceniał go na 3,5 w 5‑punktowej skali wyników, według Becky była to ocena niezasłużona. Za każdym razem, gdy dawała Terry’emu szansę na rozwój kompetencji i zwiększenie wkładu w pracę zespołu, jej podwładny zawodził. Becky zamierzała więc obniżyć jego ocenę do 2,5 i objąć go programem poprawy wyników, a gdyby i to nie pomogło – zwolnić go. Jednak wkrótce dwaj wiceprezesi, dobrzy koledzy Fletchera, dowiedzieli się o jej planach i złożyli jej wizytę. Zapytali, czy jest pewna, że tak właśnie należy postąpić, sugerując, że problem może być rezultatem jej stylu zarządzania.

Nagle sytuacja przestała być czarno‑biała. Becky wkroczyła do szarej strefy i poczuła, że ugrzęzła w niej na dobre. W znalezieniu wyjścia pomogło jej powyższe pięć pytań. Najpierw rozważyła wszystkie możliwe opcje – realizację planu mimo wszystko, całkowite wycofanie się z planu albo coś pomiędzy – oraz ich konsekwencje. Powtórzyła sobie samej, jakie ma zobowiązania wobec otaczających ją ludzi, w tym wobec Terry’ego, zespołu, a także wiceprezesów. Oceniła realia organizacji. Odwołała się do norm i wartości propagowanych przez różne grupy społeczne, do których należała. A na koniec zastanowiła się, co dla niej samej jest w życiu ważne.

Becky podejrzewała, że gdyby dalej trzymała się swoich zamierzeń i obniżyła ocenę Fletchera do takiej, na jaką jej zdaniem zasługiwał, zarówno ona, jak i cały jej zespół padliby ofiarą zemsty. Wiceprezesi mogli przecież ograniczyć im dostęp do zasobów, a nawet zmusić ją do odejścia z firmy. Obawiała się także o Terry’ego, który sprawiał wrażenie zagubionego. Chyba niewiele mu w życiu wychodziło. Jak wpłynęłaby na niego słaba ocena i perspektywa utraty pracy – nie tylko na jego finanse, ale też zdrowie psychiczne? Gdyby jednak Becky zdecydowała się na wariant B, nadal miałaby słabe ogniwo w zespole, co mogłoby stanowić przeszkodę na drodze do realizacji ambitnych celów, a także działać demotywująco na najzdolniejszych i najbardziej pracowitych członków grupy. Poza tym kapitulacja mogłaby stać się w oczach wiceprezesów oznaką słabości Becky, co zablokowałoby jej – osobie stosunkowo młodej stażem w firmie – drogę do dalszych awansów.

Wyobraź sobie, że uzasadniasz swój wybór przed przyjacielem lub mentorem, przed kimś, kogo darzysz wielkim zaufaniem i szacunkiem. Czy w takiej sytuacji czujesz się komfortowo? Jak zareagowałaby ta osoba?

Rozwiązania leżące gdzieś pośrodku, na przykład dawanie Fletcherowi kolejnych szans albo ostrzeżeń, wydawały się bardziej kuszące, ale też pociągały za sobą ryzyko. Czy udałoby się w końcu zmienić postawę Terry’ego? Czy gniew wiceprezesów zostałby na dobre ukojony? Becky zastanawiała się także, co liczy się dla niej samej, jej zespołu i całej organizacji. Jako kobieta pracująca w branży IT wiedziała, jak to jest być marginalizowaną, czuć się jak Terry wśród młodych komputerowych geniuszy, chciała mu zatem pomóc. Jednocześnie jej zespół szczycił się swoim profesjonalizmem. Firma, choć młoda, zawsze deklarowała stosowanie systemu oceny pracowników opartej na kryteriach merytorycznych (i zasadniczo tego się trzymała), spełnianie wysokich standardów oraz silną koncentrację na potrzebach klientów.

Po długich przemyśleniach Becky zdecydowała się na sesję konsultacyjną z Terrym. Spotkanie zaczęła, oznajmiając mu zamiar obniżenia jego oceny do 2,5 punktu, ale obiecała, że nie zarekomenduje jego uczestnictwa w programie poprawy wyników, ponieważ byłoby to dla niego upokorzeniem. Poprosiła go o przyjrzenie się nowym pracownikom działu – ludziom o bardzo wysokich kompetencjach technicznych – i udzielenie szczerej odpowiedzi, czy praca z nimi naprawdę da mu satysfakcję i pozwoli osiągnąć sukces.

Zakończyła, sugerując, by Terry przez najbliższe kilka miesięcy nadal pracował w firmie, ale jednocześnie szukał nowego zajęcia. Z ulgą i zaskoczeniem zauważyła, że jego złość wywołana perspektywą obniżenia oceny szybko wyparowała, a Terry zgodził się przemyśleć jej propozycję. Okazało się, że on sam od jakiegoś czasu rozważał odejście. Przez kilka kolejnych tygodni szukał innej pracy, zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią, a wkrótce znalazł swoje miejsce w innej organizacji. Tymczasem Becky odnosiła sukcesy. Oczywiście w tej sytuacji sprzyjało jej szczęście, bo przecież nie mogła mieć pewności, że podwładny tak pozytywnie zareaguje na jej sugestię. Ale Becky zrobiła wszystko, co mogła, by pomóc losowi, ponieważ przeprowadziła uporządkowany proces myślowy i była gotowa na wypróbowanie innych, równie przemyślanych, opcji na wypadek, gdyby pierwszy pomysł nie zadziałał.

Gdy znajdziesz się w niejednoznacznej sytuacji, odpowiedz po kolei na wszystkie pięć pytań, jak to zrobiła Becky Friedman. Nie wybieraj sobie jednego, które pasuje ci najbardziej. Każde z nich zawiera echa wielowiekowych rozważań nad tym, jak powinno wyglądać dobre rozwiązanie trudnego problemu, którego konsekwencje wpłyną na życie innych ludzi.

Przywództwo bywa ciężkim brzemieniem. Jest też fascynującym i ważnym wyzwaniem. W niejasnych i skomplikowanych sytuacjach twoje zadanie nie polega na znajdowaniu rozwiązań, lecz na przygotowywaniu ich na podstawie własnego wyczucia oraz oceny sytuacji. Jak stwierdził kiedyś pewien menedżer, którego darzę ogromnym szacunkiem: „Bardzo chcielibyśmy, żeby ktoś podpowiedział nam, co należy zrobić lub żeby pomogła nam jakaś reguła. Ale czasem nie ma takiego człowieka ani reguły i ty sam musisz zdecydować, które zasady i wartości powinny wziąć górę w danej sytuacji. Nie da się uciec od tej odpowiedzialności”. 

PRZECZYTAJ TAKŻE: Przyszedł czas, by organizacje skupiły uwagę na podejmowaniu decyzji »

Podejmowanie lepszych decyzji 

Thomas H. Davenport

Do tej pory podejmowanie decyzji biznesowych rzadko bywało przedmiotem systematycznych analiz. Być może dlatego firmy dokonały w ostatnim czasie zdumiewająco wielu złych wyborów. W książkach biznesowych można znaleźć wiele koncepcji dotyczących procesu decyzyjnego, ale firmy nie kwapią się z zastosowaniem zawartych w nich zaleceń. Autor artykułu twierdzi, że przyszedł czas, by organizacje skupiły uwagę na podejmowaniu decyzji. Służą temu proponowane przez niego cztery kroki:

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy