X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Nie zanosi się na to, aby rywalizacja o utalentowanych pracowników miała osłabnąć, i to nawet w sektorach przeżywających umiarkowaną dynamikę wzrostu.

Według przeprowadzonego przez nas globalnego badania tylko 15% przedsiębiorstw z Ameryki Północnej i Azji uważa, że ma dostateczną liczbę wykwalifikowanych następców osób na kluczowych stanowiskach. Sytuacja wygląda odrobinę lepiej w Europie, ale i tak zaledwie niecałe 30% europejskich firm nie ma wątpliwości co do kompetencji i liczebności utalentowanych pracowników, przygotowywanych do objęcia ważnych stanowisk. Co więcej, w regionach, na których wiele organizacji koncentruje swoje strategie wzrostu czyli na rynkach wschodzących podaż doświadczonych menedżerów jest najbardziej ograniczona i ten deficyt będzie się pewnie utrzymywał przez kolejne dwie dekady.

Popularną metodą przyciągania talentów jest wdrażanie programów dla pracowników o wysokim potencjale (high potentials), którzy zdaniem firmy mogą w przyszłości zostać jej liderami. Zalety takich inicjatyw są oczywiste dla obu stron: obiecujący menedżerowie chętnie zatrudniają się w przedsiębiorstwach, które słyną ze stwarzania im możliwości rozwoju, a dobrze prowadzony proces doskonalenia talentów radykalnie zwiększa prawdopodobieństwo, że firma będzie nominować na najwyższe stanowiska świetnych przywódców.

Niestety, realizacja tych programów nie jest prosta. Kryteria doboru uczestników bywają nierzadko mylące. Pracownicy często są mocno zdziwieni, widząc, kto jest do nich zapraszany, a kto nie. Liderzy firm muszą bilansować korzyści, które płyną z oferowania możliwości rozwoju osobom osiągającym najlepsze wyniki, ze stratami wynikającymi z faktu, że są one odrywane od wykonywania bieżących obowiązków. Przedsiębiorstwa ryzykują również upadek morale solidnych pracowników, którzy nie zostali zakwalifikowani do grona ludzi o wysokim potencjale czyli ogromnej większości menedżerów zapewniających firmie ciągłe bezproblemowe działanie. Czasami garstka wybranych odchodzi z firmy lub nie spełnia pokładanych w nich nadziei. Wówczas nierzadko dynamika programu słabnie, przedsiębiorstwo zaczyna wątpić, czy w ogóle opłacało się go organizować, a w pracownikach narasta cynizm.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy