X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jacek Kwieciński: Nie każdy ma w sobie wystarczająco dużo elastyczności

(Nr 194, kwiecień 2019)

Jacek Kwieciński PL  · 3 min

Jacek Kwieciński: Nie każdy ma w sobie wystarczająco dużo elastyczności

Rozpoczynając pracę w Aviation Engineering Polska, Łukasz dołączył do organizacji, której załogę silnie motywowały sukcesy. Jednak trudno dopatrywać się w metodach działania firmy usystematyzowanego lub ustrukturyzowanego podejścia do realizacji zadań. Wyróżnia się ona luźną organizacją pracy i elastycznym traktowaniem obowiązków. Duża płynność relacji wśród pracowników może być sporym utrudnieniem dla osób z zewnątrz i nieobeznanych z sytuacją i na pewno powinna być poruszona w procesie adaptacyjnym nowych pracowników, żeby ci mogli efektywnie wykonywać nałożone na nich zadania. Czy takie podejście do zarządzania ma szansę zadziałać? Sytuacja, w której znalazł się Łukasz, ma pewne symptomy ślepej uliczki.

Każdy pracownik zdaje się chętnie włączać do nowych projektów i zadań, co jednak nie znaczy, że doprowadza tym samym do najlepszego efektu. Taka metoda działania może być skuteczna jedynie do czasu. Wystarczy odejście kluczowych pracowników, motorów napędzających zespoły, spowodowane porażką dużego projektu lub błahym konfliktem w grupie, by zdezorganizować pracę całej organizacji. Okazuje się wtedy, że ci, co odeszli, posiadali unikalną dla firmy wiedzę, której nie da się odtworzyć. Bez ustrukturyzowanego podejścia niezwykle trudno jest zapewnić firmie powtarzalność operacji, a zespołom – trwałość metodologii działania. Bez takich filarów ludzie przestaną działać na dotychczasowym poziomie, a to wpłynie na końcowe efekty firmy.

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Firma nadmiernie elastyczna 

Izabela Stachurska PL, Filip Szumowski PL

Młody menedżer dostaje posadę w polskim oddziale firmy lotniczej, produkującej drony komercyjne. Szybko zauważa, że trafił do firmy bardzo różniącej się od tej, w której pracował poprzednio.

Łukasz jest zagubiony w nieznanym świecie. Do tej pory pracował w uporządkowanej organizacji, mógł się skupiać na realizacji zadań. Tym razem musi najpierw zbudować relacje i stworzyć elastyczną sieć współpracowników, którzy będą gotowi z nim realizować założone cele. Po przyjściu do nowej firmy nie cieszy się żadnym autorytetem – wręcz jest traktowany z dużą rezerwą. Nie można o nim powiedzieć, że jest ekspertem w dziedzinie produkcji. Nie zna się na specyfice produktu ani na zasadach współpracy w zespołach. Dlatego przez starszych pracowników jest lekceważony i traktowany nie jako partner, ale jako intruz.

Szefowie AEP są natomiast przekonani, że każdy nowy członek zespołu natychmiast zaadaptuje się do nowych warunków, przyjmie styl działania firmy jako swój i będzie potrafił w nim się odnaleźć oraz efektywnie pracować. Mocno ugruntowany na rynku produkt, który ma lojalnych odbiorców, daje firmie złudzenie silnej pozycji i utwierdza kierownictwo w słuszności stosowanych dotychczas metod. Jednak dla nowych obszarów i produktów to może być za mało i wymagany będzie bardziej innowacyjny styl pracy.

Łukasz może zdecydować się na jedno z kilku rozwiązań. Biorąc pod uwagę jego reakcje i jego sposób myślenia, wydaje się, że najprostszym wyjściem byłoby poddać się i odejść z AEP już na tym etapie. Nie każdy ma w sobie wystarczająco dużo elastyczności, aby przystosowywać się do nowej kultury organizacyjnej, która jest tak odległa od dotychczasowego modelu działania i tak różna od oczekiwań. Prawdopodobnie w innej organizacji znajdzie dogodniejsze warunki do rozwoju.

Drugą opcją jest adaptacja. Będzie to jednak proces trudny i ryzykowny. Łukasz ma do przeprowadzenia projekt. Jeżeli nie zakończy się on wystarczająco dobrym wynikiem, wina spadnie wyłącznie na niego – w końcu bardziej doświadczeni koledzy wiedzą doskonale, jak działać w firmowych realiach. Jeżeli jednak zespół będzie funkcjonował tak jak funkcjonuje, łatając dziury na bieżąco i pracując z doskoku przy różnych pobocznych projektach, to nawet jeżeli odniesie sukces w tym przypadku, firma nie będzie w stanie efektywnie wykorzystać swojego potencjału. Nie nauczy się realizować kolejnych projektów w innym stylu. Poważne kłopoty firmy na nowych rynkach i w nowych obszarach produktowych będą jedynie odsunięte w czasie.

Każdy pracownik zdaje się chętnie włączać do nowych projektów i zadań, co jednak nie znaczy, że doprowadza tym samym do najlepszego efektu. Taka metoda działania może być skuteczna jedynie do czasu.

Łukasz może wreszcie rozpocząć proces zmian. Musi szukać sojuszników, ale – niestety – nie znajdzie wsparcia w osobie prezesa. Należy on bowiem do osób lubiących słuchać własnych wypowiedzi i unikających rozwiązywania prawdziwych problemów. Prezes nie umie i nie chce słuchać członków swojego zespołu – zwłaszcza nowych osób. Raczej ogranicza się do reprezentowania firmy, poszukiwania spokoju i wiary w sukces – „przecież zawsze tak było”. Według mnie, partnerem w procesie zmiany może być Oliwia. Jej zachowanie wskazuje, że dostrzega podstawy problemu, choć być może jeszcze nie do końca rozumie ich istotę. Łukasz powinien stworzyć szkielet nowych inicjatyw i nowych metod pracy, a następnie przedstawić je swojej zwierzchniczce. Oliwia może być zainteresowana innym spojrzeniem na rozwój jej samej i jej zespołu.

Tego typu próba działania wymagać będzie od Łukasza dużej motywacji i determinacji. Konieczna jest też odwaga do przeciwstawienia się złej tradycji. Opisana firma nie jest zbiurokratyzowana i skostniała w swoich procedurach, co stwarza pewne nadzieje na akceptację dla zmian. Łukasz ma wiele cennych obserwacji i umiejętność wyciągania wniosków, nie brak mu też energii i odwagi, ma więc, moim zdaniem, szansę na wprowadzenie nowego stylu zarządzania. Musi jednak pokazać najpierw pojedynczym osobom, a potem zespołom, zalety efektywniejszego działania projektowego.

Przeczytaj kolejny komentarz »

Bartłomiej Leszczyński: każdy menedżer, planując projekt, zakłada zbyt dużą dostępność czasową swojego zespołu 

Bartłomiej Leszczyński PL

Sytuacja, w której znajduje się AEP, jest dość typowa dla firm, których liderzy, chcąc osiągnąć dużą skalę działalności, zaprojektowali swoje struktury organizacyjne według wzorca macierzowego.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy