X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Dwa lata temu w transporcie, spedycji i logistyce (TSL) panował rynek zleceniodawcy. Operatorzy walczyli o zlecenia, uginając się pod presją cenową. Dziś rynek się odwrócił, to operatorzy dyktują swoim klientom warunki świadczenia usług, żądając więcej pieniędzy.

W sytuacji dużego, szerokiego rynku, kiedy nie jesteśmy ograniczeni deficytem zasobów, układ jest prosty: płacę i wymagam. Kiedy jednak trwa wyścig do zasobów – a z takim zjawiskiem mamy dziś do czynienia – nie wystarczy zapłacić. Partnerzy muszą być lojalni w stosunku do siebie, szanować wzajemnie swoje interesy. W przypadku branży TSL deficyt dotyczy głównie ludzi. Te organizacje, które jako pierwsze zapewnią sobie potrzebne kadry, automatycznie będą mogły dyktować warunki współpracy zleceniodawcom. Z tym że same znajdują się w szachu, ponieważ biznes operatorów logistycznych oparty jest na podwykonawcach – na dużych przewoźnikach, małych firmach kurierskich, którzy mają jedną, dwie furgonetki i na niewielkiej liczbie pracowników najemnych. Operatorzy muszą więc umiejętnie ułożyć sobie z nimi relacje, używając do tego systemu zachęt, które niejako zbudują tę lojalność.

Operatorzy w klinczu deficytu zasobów

Kult niskiej ceny obniżył jakość usług. Fora społecznościowe są pełne opowieści o tym, jak kurierzy nie doręczają przesyłek. Przykład z października. Klientka dużej firmy kurierskiej dostaje SMS‑a z informacją, że przesyłka będzie dostarczona pod podany adres między godziną 9 a 13, czyli w czasie, kiedy pracuje. Za jej dostarczenie zapłaciła ponad 100 złotych; przesyłka jest duża i ciężka, więc odbieranie jej w wyznaczonym punkcie jest kłopotliwe. Klientka prosi kuriera, żeby następnego dnia przyjechał wcześniej albo później. Ten ani myślał się na to zgodzić. Na groźbę, że poinformuje jego pracodawcę, kurier tylko się roześmiał. „A niech sobie pani skarży. Nic mnie to nie obchodzi. Wrzucam teraz do skrzynki awizo, jutro też wrzucę. Przesyłkę odbierze pani z magazynu sama albo zapłaci ekstra za dodatkowy transport” – podsumował rozmowę. To typowa historia, której wyjaśnienie jest w sumie dość proste.

Presja niskiej ceny spowodowała, że część operatorów logistycznych nie staje do przetargów albo proponuje zaporowe ceny, ponieważ nie jest w stanie w ogóle zrealizować usługi.

Operatorzy logistyczni znajdują się w podwójnym klinczu. Ich klienci, czyli zleceniodawcy, nie chcą zaakceptować wyższych cen za usługę, ale żądają wysokiej jakości. Podwykonawcy również nie zamierzają pracować za dotychczasowe pieniądze i rezygnują ze współpracy. Operatorom zaczyna więc brakować ludzi, stają się zakładnikami rynku pracy. Kilka lat temu opisana sytuacja nie mogłaby się zdarzyć, a jeśli już by się zdarzyła, adresatka przesyłki złożyłaby reklamację i podwykonawca lub kierowca operatora logistycznego natychmiast zostałby zwolniony ze świadczenia pracy/współpracy. Dziś operator nie może pozwolić sobie na taki ruch. Nic więc dziwnego, że na przykład usługa Pocztex 24 może trwać już 48 godzin, o czym Poczta Polska bez wstydu informuje klientów.

W świecie, w którym nie ma deficytu zasobów, sytuacja wyglądałaby tak: zleceniodawca płaci uczciwą cenę, czyli taką, która daje uczciwą marżę operatorowi logistycznemu. Operator logistyczny związany różnymi standardami (np. ISO czy certyfikatami bezpieczeństwa takimi jak TAPA) korzysta z podwykonawców, też płacąc im uczciwą cenę i cedując na nich własne normy związane z kulturą obsługi klienta końcowego, terminami, sposobem obchodzenia się z przesyłkami itd. Wymaga też, aby podwykonawcy, którzy są przecież na zewnątrz jego reprezentantami, mieli obrandowane samochody i firmowy ubiór.

Zarządzanie zespołami bez tajemnic »

HBRP Excellence „Zarządzanie zespołami” - ebook 

Jeśli wiesz, że perfekcyjne opanowanie sztuki zarządzania zespołem to cecha wyróżniająca doskonałych przywódców, na pewno szukasz niezawodnych narzędzi, które pomogą Ci w osiągnięciu tego celu.
HBRP Excellence o zarządzaniu zespołem dostarczy Ci właśnie tego, czego potrzebujesz - praktycznej wiedzy, która sprawi, że Twój zespół będzie osiągał szczyty swoich możliwości!

W świecie, w którym teraz żyjemy, nie ma szans, aby stawiał takie wymagania. Podwykonawcy robią mu łaskę, że w ogóle pojawią się przed magazynem i odbiorą przesyłki. Wcale nierzadka jest sytuacja, kiedy dzwonią z informacją, że na przykład przeholowali z używkami poprzedniego dnia i nie rozwiozą paczek. Czy ponoszą z tego tytułu konsekwencje? Raczej nie, bo za drzwiami nie czekają kolejni, którzy przejmą zlecenia.

Następstwa braku ludzi do pracy

W filmie Stanisława Barei „Co mi zrobisz, jak mnie złapiesz” klient życzy sobie, aby był w odpowiedni sposób obsługiwany, więc z każdego sklepu jest wyrzucany. W końcu jego żona mówi do kierownika kolejnej placówki: „Panie kierowniku, on się na wszystkie sklepy obraża. Mieszkamy na Służewcu, toż do Żoliborza mamy wszystkie sklepy poobrażane. Pański sklep jest ostatni. Teraz to już chyba na Bielany będziemy jeździć”. W TSL presja niskiej ceny spowodowała, że część operatorów logistycznych nie staje do przetargów albo proponuje zaporowe ceny, ponieważ nie jest w stanie w ogóle zrealizować usługi. Operator logistyczny mówi swojemu klientowi tak: nie jestem w stanie dotrzymać warunków kontraktu ani ceny, nie stanę do kolejnego przetargu. Podobnie mówi kolejny i kolejny. W efekcie robi się wąski rynek, a zleceniodawca ma coraz mniej opcji. Skutek braku wyboru jest taki, że prezes jednej z największych firm logistycznych w kraju na konferencji branżowej w obecności około 800 osób powiedział żartobliwie: „Robimy castingi na klienta”.

Jaki stąd płynie wniosek? Jeśli dyrektorzy logistyki w organizacjach zleceniodawców chcą zapewnić sobie dostępność usług operatora logistycznego, muszą zmienić metody działania.

Taka sytuacja jest dobrze znana na rynkach deficytowych: jeżeli rynek jest wąski, brakuje zasobów – w tym przypadku operatorów, którzy mogliby stanąć do przetargu lub do konkursu ofert i zaaprobować cenę, za jaką wykonają usługę – trzeba zastosować strategie zakupowe charakterystyczne dla rynku sprzedażowego. Co to oznacza? To, że zleceniodawcy powinni „przywiązywać” do siebie operatorów logistycznych różnymi „bonusami”, na przykład dłuższymi umowami, klauzulami paliwowymi, rozwiązaniami, o których dwa lata temu nikomu się nawet nie śniło.

Ile kosztuje lojalność

Partnerskie relacje budują lojalność

Pytanie o lojalność klienta jest jednocześnie pytaniem o poziom satysfakcji, jaki osiąga on w kontakcie z firmą logistyczną.

Zapewnienie zadowolenia w czasach nasilonej konkurencji często wymaga niestandardowych rozwiązań i wyprzedzania potrzeb klientów. Dobrym rozwiązaniem może być oferowanie każdemu zleceniodawcy odrębnej, unikalnej jakości i wyspecjalizowanej usługi, która odróżni naszą ofertę od usług innych operatorów. Myśląc o własnym biznesie w sposób długoterminowy, warto prognozować zmiany i adaptować się do nowych warunków, na bieżąco wprowadzać działania, które pozwalają osiągać cele biznesowe partnera. I to każdego osobno. W przypadku złożonych projektów może to oznaczać związanie się z nim na dłużej, na zasadzie „wspólnego krwiobiegu”. Osiągnięcie założonych celów często wymaga bowiem obopólnych, kosztownych inwestycji, które są niezbędne choćby z powodu skracania czasu realizacji zleceń.

Przyszłością logistyki jest automatyzacja, która poza tym, że znacząco usprawnia operacje i zwiększa wydajność, w pewnym stopniu staje się odpowiedzią na trudną sytuację na rynku pracy. Powszechne niedobory pracowników magazynowych przekładają się na wzrost kosztów działalności, a jednocześnie zwiększają ryzyko utraty jakości realizowanych zleceń. Nowe technologie w logistyce, jak sortery czy sprawne systemy zarządzania zamówieniami, pozwalają zachować większą elastyczność przy nierównomiernym popycie, szczególnie w okresach wzmożonych zamówień. Z kolei w transporcie technologia wspiera kontrolę przesyłek, pozwala monitorować jakość oraz czas dostaw i przekazywać klientowi te dane w czasie rzeczywistym.

W praktyce sama technologia, choć niezbędna, nie zapewni w dłuższym okresie przewagi, zwłaszcza w czasach, kiedy usługi unifikują się, a nawet najbardziej nowoczesne rozwiązania szybko stają się standardem. Dlatego nie można skupiać się wyłącznie na produkcie, warto spoglądać na naszą ofertę i kompleksowość współpracy z szerszej perspektywy i odpowiedzieć sobie na kilka pytań.

Czy nasza usługa tworzy wartość dla firmy klienta? Czy współpraca jest nieskomplikowana i nie wymaga znacznego zaangażowania jego pracowników? Czy doskonale orientujemy się w rynku, na którym działa, i jesteśmy fachowym doradcą? W końcu, czy nasza firma jest partnerem, na którego można liczyć w każdej sytuacji? Odpowiedzi są ważne, bo godne zaufania partnerstwo stanowi fundament każdej długoterminowej relacji, szczególnie w segmencie B2B.

*Beata Troczyńska, dyrektor ds. sprzedaży i marketingu w firmie Spedimex*

Strategia wygrany‑wygrany

Ile kosztuje lojalność

W jakim kierunku zmierzają relacje w branży TSL? Jaka będzie cena lojalności? Deficyt zasobów powoduje, że zaczyna się robić powoli rynek win‑win, czyli sytuacja pewnego typu wymuszonej lojalności, w której wszyscy partnerzy powinni być zadowoleni, powinni coś wygrywać. Zleceniodawca nie pozbywa się więc operatora logistycznego z byle powodu, bo ten jest dobrem deficytowym, podobnie jak z byle powodu operator nie pozbywa się kuriera podwykonawcy.

Deficyt zasobów zmusza wszystkie strony do nowego traktowania współpracy. Prawdopodobnie popularność zyskają umowy typu open book, polegające na pełnej transparentności. Operator pokaże swojemu klientowi (zleceniodawcy) wszystkie koszty: paliwa, usługi, produkcji kilometra ładownego, dostawy przesyłki liczonej w kilogramach, następnie ustala z nim uczciwą marżę i wtedy podpisuje kontrakt. Umowy open book już są popularne w innych segmentach gospodarki, m.in. w budownictwie, i cieszą się zainteresowaniem wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z sytuacją pozornego wyboru – niby jest rynek, niby jest zleceniodawca, który może wybrać operatora logistycznego, ale tak naprawdę żadnego wyboru nie ma.

Jak widać, rynek operatorów logistycznych nie jest tak do końca wolny. Po pierwsze, dlatego że jest ich raptem kilku i pomiędzy nimi następuje przepływ ludzi. Po drugie, wzorem zleceniodawców, operatorzy również segmentują swoich klientów. W efekcie mamy więc do czynienia z taką sytuacją, jak w filmie Barei – strony są na siebie skazane. Muszą więc przestać się licytować i twardo negocjować najlepsze dla siebie warunki, bo skutek będzie opłakany dla wszystkich. Na razie jest tak jak ze złożeniem reklamacji przez klientkę z podanego wyżej przykładu – czy jej się to podoba, czy nie, będzie musiała i tak skorzystać z usług mało elastycznego kuriera, bo innego nie ma.

Doświadczenie zarządcze i wiedza ekonomiczna podpowiadają mi, że na każdym rynku jest jakaś granica, jakaś cena równowagi. Uważam, że to, co teraz obserwujemy, zmierza właśnie do tego celu. Jeżeli zleceniodawcy nie będą chcieli zapłacić operatorom logistycznym odpowiedniej ceny, operatorzy nie będą odpowiadać na oferty, bo ich cena równowagi z podwykonawcami na to nie pozwoli.

Jeśli zleceniodawcy zgodzą się zapłacić więcej za usługę logistyczną, operatorzy nie będą mogli zatrzymać całych zysków dla siebie. Nadwyżką podzielą się z pracownikami i podwykonawcami.

Jeżeli operatorzy wynegocjują w końcu cenę równowagi ze zleceniodawcami, ich klienci będą mieli prawo żądać wysokiej jakości w myśl zasady: płacę – oczekuję. Pieniądze nie zostaną jednak w ich kieszeni. Będą musieli się nimi podzielić z podwykonawcami, aby również żądać jakości. Fakt, że operator ma normę ISO, certyfikat bezpieczeństwa TAPA czy jakikolwiek inny, nie jest jednoznaczny z tym, że podwykonawca również pracuje według tych samych norm i standardów. Żeby zdecydował się na ten dodatkowy wysiłek, musi mu się to opłacać. Tak więc koszt lojalności w piramidzie zależności zaczyna się na samym dole.

Co to oznacza? Po pierwsze, musi nastąpić poszerzenie rynku pracy; żeby operatorzy podwykonawcy działali w warunkach konkurencji; trzeba pozyskać pracowników/podwykonawców z zagranicy. Po drugie, trzeba im pomóc w zagospodarowaniu się, zdobyciu potrzebnych narzędzi (samochodów, zezwoleń etc.).

Dlaczego w Polsce na taką skalę rozwinął się transport po transformacji ustrojowej? Ponieważ była relatywnie niska bariera wejścia – zakup samochodu był stosunkowo łatwy. Tak więc lojalność, o której mówimy, będzie musiała się przenieść z operatorów logistycznych na podwykonawców – na kierowców, kurierów, przewoźników. A to znaczy, że kiedy zleceniodawcy wysupłają pieniądze, aby zapłacić więcej za usługę TSL, operatorzy logistyczni nie będą mogli zatrzymać tych pieniędzy dla siebie. Będą musieli wrócić do koncepcji partycypacji pracowników/podwykonawców w zyskach i oczywiście w kosztach.

W tej chwili operatorzy logistyczni nie są jeszcze na tyle zdesperowani, żeby na przykład ułatwiać pracownikom z zagranicy migrację do Polski, pomóc w sfinansowaniu busa, opłacić naukę języka, sfinansować kaucję na mieszkanie lub przynajmniej udzielić pożyczki na nią oraz znaleźć pracę dla współmałżonka. W niedługim czasie może się okazać, że kurier jest takim samym dobrem deficytowym jak informatyk. Więc operator będzie musiał go zachęcić, inwestując w jego rozwój i stosując inne narzędzia, aby niejako „wymóc” lojalność. W łańcuchu wartości powinno nastąpić przewartościowanie w relacjach operator‑zleceniobiorca. To jedyna droga kiedy brakuje zasobów. I nie jest to koncepcja utopijna. Przypomnijmy sobie sytuację z XIX wiecznej Anglii, kiedy brakowało ludzi do obsługi maszyn parowych. Wtedy kilku przedsiębiorców wymyśliło, że trzeba zainwestować w tych, którzy już są. W ten sposób powstały zachęty, które dziś nazywamy pakietami socjalnymi. Zbudowano ochronki dla dzieci robotnic, zapewniano bezpłatną opiekę medyczną, mieszkania pracownicze. W Polsce do dziś widać te budynki w architekturze Łodzi, Żyrardowa i Śląska.

Skoro operatorzy logistyczni oczekują wyższych opłat za usługi od klientów, te pieniądze muszą trafić także do podwykonawców. Taka w tym przypadku będzie cena lojalności. Relacja wygrany‑wygrany powinna funkcjonować nie tylko między zleceniodawcą a operatorem, ale również między operatorem a podwykonawcami. Dopiero wtedy branża TSL zaoferuje końcowemu odbiorcy odpowiednią jakość w odpowiednim czasie.

Sprawdź komentarze ekspertów: »

Nowe oczekiwania wobec łańcuchów dostaw 

dr inż. Grzegorz Lichocik PL

Poszukiwania coraz bardziej wydajnych i elastycznych rozwiązań zarówno w produkcji, jak i w dotarciu z produktami do odbiorców są charakterystyczną cechą współczesnej gospodarki.

Rewolucja 4.0 w transporcie, spedycji i logistyce 

Anna Czapska PL, Agata Horzela PL

Rynek przesyłek kurierskich i paczkowych, jest beneficjentem gwałtownego rozwoju sprzedaży internetowej.

Na kołach innowacji 

Janusz Anioł PL

Gospodarka europejska się rozwija, a firmy nie ustają w zwiększaniu produkcji i sprzedaży, co wpływa na zwiększenie zapotrzebowania na transport i obsługę logistyczną.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Lidia Zakrzewska

Redaktorka "Harvard Business Review Polska".

Grzegorz S. Woelke

Prezes zarządu VIVE Transport. W 2017 roku obchodzi 25-lecie pracy zawodowej w logistyce.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy