X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Nowoczesny HR musi działać bardziej ofensywnie, idąc w ślady pełnych determinacji działów biznesowych. Powinien rozszerzać swoje kompetencje w taki sposób, aby móc skuteczniej wspierać menedżerów liniowych i dostarczać im utalentowanych pracowników. Jest to tym bardziej konieczne, ponieważ rok 2019 będzie kolejnym, w którym wyraźnie da się odczuć deficyt zasobów kadrowych.

Sytuacja na rynku pracy w 2018 roku cały czas sprzyja pracownikom. To oni wybierają pracodawców, więc działy personalne muszą koncentrować swoje wysiłki na rekrutacji i zwiększaniu atrakcyjności ofert zatrudnienia. ICAN Research postanowił sprawdzić, przed jakimi wyzwaniami staną szefowie HR w nadchodzącym 2019 roku. W badaniu „Wyzwania HR” po raz czwarty zapytaliśmy dyrektorów personalnych o plany na kolejny rok, a agencje doradztwa personalnego – o najlepsze praktyki w procesach naboru ludzi do pracy oraz o ich plany na przyszłość.

Czego się dowiedzieliśmy? Według naszych respondentów, rynek pracy niewiele się zmieni pod względem dostępności rąk do pracy. Walka o pracowników będzie się wzmagać, a rekrutacja talentów i specjalistów może być dla wielu organizacji trudna, ponieważ brakuje im najnowszej wiedzy, jak to robić. Firmy zgłaszają jednak dość ambitne plany: 40% badanych zamierza zwiększyć zatrudnienie, a 26% – zadbać o pracowników, którzy już są. Będzie się to wiązać z uatrakcyjnieniem oferty świadczeń pozapłacowych, w tym propozycji związanych z rozwojem zawodowym (zobacz ramkę Pierwsze najważniejsze wyzwanie dla dyrektorów personalnych na 2019 rok).

Wyniki badania ICAN Research pokazują również, że działy personalne muszą się bardziej uaktywnić, ponieważ nie nadążają za dynamiką zmian w biznesie ani za kierunkami, w jakich te zmiany zachodzą. Wystarczy porównać dane tegoroczne z wynikami zawartymi w poprzednich badaniach. W 2013 roku 78% ankietowanych twierdziło, że HR posiada szeroką wiedzę o funkcjonowaniu firmy, w 2016 taką opinię wyrażało 75%, w 2017 – 70%, a w roku bieżącym – już tylko 67%. Bezustanne śledzenie zmian, które zachodzą na całym rynku, w branży i we własnej organizacji, nie jest łatwe dla menedżerów liniowych, trudno więc się dziwić, że stanowi to duże wyzwanie dla działów personalnych. Sytuacji nie ułatwia także coraz większa złożoność biznesu. Wszystko to powinno mobilizować osoby odpowiadające za jakość kadr do uaktualniania swojej wiedzy i do poszerzania kompetencji, które muszą już teraz wykraczać nawet poza zakres zajmowanego stanowiska. Według opinii badanych, HR powinien dostosowywać swoje kwalifikacje do aktualnych potrzeb i do długookresowej strategii firmy, to znaczy – szybciej uczyć się marketingu, sprzedaży, zarządzania procesami oraz finansami (zobacz ramkę Kompetencje potrzebne w dziale HR).

Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!

HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?

To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!

„Oczekiwałabym od biznes partnerów z działu HR holistycznego patrzenia na biznes, bycia detektorem i wyłapywania ze strzępków informacji tych kwestii, które mogą prowadzić do usprawnienia naszych procesów i działań biznesowych. Dlatego obecnie buduję zespół ekspertów, którzy nie są przypisani do poszczególnych pionów, ale pracują przy projektach dla danej linii biznesowej, podpowiadając rozwiązania w obszarze personalnym” – tłumaczy Dorota Kuprianowicz‑Legutko, członek zarządu, dyrektor ds. polityki personalnej w T‑Mobile.

Budując markę pracodawcy, ofertę wartości dla pracownika czy jego pozytywne doświadczenia, dział HR potrzebuje kompetencji marketingowych i sprzedażowych. Ponieważ liniom biznesowym już nie wystarcza samo wsparcie kadrowe, działy personalne i ich dyrektorzy mogą przesuwać się na pozycje bardziej partnerskie. Jednak najpierw szefowie i ich zespoły muszą spełnić oczekiwania menedżerów liniowych, to znaczy nabyć takie umiejętności, aby stać się dla nich doradcą oraz wsparciem operacyjnym. Ważne będą niewątpliwie takie kompetencje, jak: rozumienie funkcjonowania modeli biznesowych, wiedza o budowaniu strategii, o finansach czy nawet o informatyzacji i cyfryzacji biznesu.

O badaniu

Badanie ilościowe przeprowadzono wśród 100 firm rekruterskich, z udziałem 200 szefów personalnych i rekruterów w firmach, oraz wśród menedżerów średniego i wyższego szczebla – łącznie zebrano 300 wywiadów. W firmach doradczych rozmawiano z właścicielami i rekruterami. Badanie wśród HR prowadzono w przedsiębiorstwach zatrudniających powyżej 50 pracowników. Połowę stanowiły zakłady produkcyjne (54%), co czwarte przedsiębiorstwo było firmą usługową (28%) i co piąte – handlową (18%). W przypadku menedżerów 36% stanowiła kadra wyższego szczebla, a 64% menedżerowie liniowi. W większości reprezentowali oni liderów i osoby zatrudnione na najwyższych szczeblach w różnych branżach (67%).

Jak kreować wizerunek pracodawcy

Dwie trzecie spośród badanych osób (60%) twierdzi, że potrafi przyciągać utalentowanych pracowników. To efekt prac podejmowanych w organizacjach, których celem jest budowa marki pracodawcy. Z tym zadaniem dobrze sobie radzi tylko połowa ankietowanych firm (54%), a co czwarta organizacja (25%) nie podejmuje jakichkolwiek działań w tym kierunku. Ich główna aktywność nakierowana jest przede wszystkim na młodych kandydatów. Firmy organizują dla nich dni otwarte (18% badanych), stoiska na targach pracy (49%) oraz współpracują ze szkołami i wyższymi uczelniami (32%), uruchamiając klasy i wydziały patronackie, studia podyplomowe, programy stażowe i praktyki zawodowe bądź włączając się w prowadzenie zajęć ze studentami. W ocenie badanych współpraca z uczelniami ma największy potencjał, na co powinien wskazywać pomiar efektywności. Rzecz w tym, że 95% badanych nie mierzy efektywności działań budujących markę pracodawcy. Ciągle bowiem mierzenie wartości jest dla nich dużym wyzwaniem.

„W PZU każdy kluczowy projekt w obszarze employer branding jest mierzony. Wybrane KPI są umieszczone w strategii korporacyjnej. Przywiązujemy dużą wagę do gromadzenia wiedzy o tym, jak jesteśmy postrzegani. Posiłkujemy się w tym zakresie m.in. badaniami wewnętrznymi oraz zewnętrznymi, takimi jak ankieta satysfakcji kandydata, badania marketingowe z przeprowadzonych kampanii employer brandingowych itp. Dzięki temu jesteśmy w stanie stawiać sobie ambitne i dostosowane do potrzeb cele na przyszłość” – twierdzi Anna Gaertig, kierownik zespołu Rekrutacji i Marki Pracodawcy w PZU.

Oferta benefitów pozapłacowych w firmach zatrudniających 10–49 pracowników i powyżej 250 osób (W %)

HR znów na fali wznoszącej

Na co zwracają uwagę potencjalni kandydaci, szukając ciekawych ofert pracy, a co komunikują pracodawcy? Z badania ICAN Research wynika, że ważne są nie tylko warunki pracy, ale też działania społeczne potencjalnych pracodawców (46%), to, czy firma bierze udział w organizowaniu konferencji branżowych (44%), czy dba o środowisko (26%) albo czy organizuje imprezy promujące sport (18%). Idealne miejsce pracy dla menedżera powinno stwarzać możliwość rozwoju zawodowego, pozwalać na udział w ciekawych projektach. Przedsiębiorstwo z kolei musi mieć dobrze zorganizowane procesy, przemyślaną strategię, musi także dbać o podwładnych. Ponadto powinno wyznaczać menedżerowi realne cele. Pracodawcy jednak nie zawsze informują kandydatów na menedżerów, jak firma jest zorganizowana, jaką ma strategię oraz czego konkretnie oczekuje w wyznaczonym czasie.

Gdzie pracownik szuka informacji o potencjalnym pracodawcy? Głównym źródłem są strony internetowe (94%). Dwie trzecie menedżerów przegląda również fora internetowe (63%), podpytuje znajomych (47%) i ogląda filmy na YouTubie (23%). Zanim menedżer wyśle swój życiorys, sprawdza najpierw informacje o firmie (95%), o branży (52%), a także o potencjalnym szefie (40%). Z powyższego płynie wniosek, że warto motywować członków kierownictwa firmy do aktywnego budowania swojego wizerunku, ponieważ taka aktywność może dodatkowo zwiększać atrakcyjność miejsca pracy. Według badania, 72% szefów już buduje świadomie swój wizerunek, korzystając z LinkedIn (68%), udzielając się w mediach (21%) i występując na konferencjach w charakterze prelegentów (18%).

HR znów na fali wznoszącej

Gdzie szukać pracowników?

Tylko 8% badanych firm twierdzi, że bardzo dobrze radzi sobie z prowadzeniem naboru ludzi do pracy. Dla pozostałych to nadal duże wyzwanie. Jakie praktyki stosują zatem profesjonalne agencje rekrutacyjne? Jak radzą sobie z dotarciem do kandydatów oraz z selekcją pracowników pod kątem wyłowienia najbardziej utalentowanych jednostek? Badane agencje rekrutacyjne przeprowadziły w ciągu roku łącznie 11 200 naborów. Według ich opinii, najtrudniej pozyskuje się ludzi na stanowiska dyrektorskie i kierownicze. Poza obszarem IT dużym wyzwaniem są także marketing i finanse.

„Firma to ludzie. To oni decydują o jej sukcesie na rynku, dlatego tak ważna jest kultura organizacji. W Microsofcie stawiamy na zróżnicowane środowisko pracy, które daje pracownikom możliwości uczenia się, rozwoju i podejmowania nowych wyzwań. Cenimy sobie umiejętność twórczego myślenia, dostosowywania się i kreowania nowych trendów” – wyjaśnia Daria Gostkowska, dyrektor HR w firmie Microsoft.

Z jakimi kłopotami borykają się profesjonalni rekruterzy? Według ich opinii, dużym wyzwaniem jest samo planowanie naboru. Choć teoretycznie proces jest skracany, to i tak jego długość – od momentu rozpoczęcia poszukiwań do decyzji akceptującej kandydata – wynosi średnio 59 dni. Najwięcej czasu zabiera znalezienie odpowiedniego dyrektora (77 dni), wyraźnie krócej trwa rekrutacja na inne stanowiska kierownicze (53 dni) oraz angażowanie specjalistów (50 dni). Chcąc jeszcze bardziej skrócić czas naboru, agencje skrupulatnie planują działania, ale i tak tylko co drugi kandydat znajduje uznanie w oczach zleceniodawców (skuteczność 50%).

Dobrze zaplanowany proces polega między innymi na prawidłowo dobranych źródłach pozyskiwania atrakcyjnych zgłoszeń. Ten etap wymaga dużej elastyczności, dopasowania kanałów rekrutacji nie tylko do stanowiska, lecz także do lokalizacji oraz grupy społecznej.

Dlatego zdecydowana większość agencji (82%) dostosowuje kanały rekrutacji do specyfiki stanowiska. Na przykład szukając osób do zakładu produkcyjnego w mniejszej miejscowości, trzeba najpierw zorientować się, w jaki sposób najlepiej się z tą grupą kontaktować. Często takie poszukiwania kończą się na wykorzystaniu tradycyjnej formy ogłoszenia w lokalnej prasie. Z kolei szukanie młodych pracowników czy specjalistów nastawionych na rozwój wymaga korzystania z mediów społecznościowych oraz forów zainteresowań. W przypadku wyższych stanowisk eksperci wykorzystują najczęściej LinkedIn.

Z naszego badania wynika też, że z LinkedIn korzystają głównie agencje rekrutacyjne (86%), rzadziej firmowe działy personalne (40%). Te ostatnie najczęściej zaglądają na portale pracy (95%). Dla agencji ważnym źródłem pozyskiwania ludzi do pracy są też własne bazy (80%), zaś dla firm – zakładki „praca” na stronach WWW (64%) oraz rekomendacje pracowników. Kadra zarządzająca średniego i wyższego szczebla szuka pracy przede wszystkim na portalach pracy (67%), na platformie LinkedIn (69%), wykorzystuje też własny networking (48%). Największe różnice między badanymi grupami dotyczą portali branżowych, gdzie szuka pracy tylko co piąty menedżer (21%). Rekruterzy i działy personalne inwestują również w publikowanie ogłoszeń prasowych.

„Każda z firm rekrutacyjnych ma inną bazę. My dysponujemy rozbudowaną bazą kandydatów, w której przechowujemy dane ponad 200 tysięcy osób. Dzięki zaawansowanym systemom bazowym możemy sprawnie odnajdywać dla naszych klientów kandydatów, specjalistów, menedżerów, dyrektorów. Realizujemy projekty dla wielu branż, baza jest aktualizowana i zawiera różnorodnych kandydatów. Dlatego pracodawcy chętnie korzystają z naszej bazy BIGRAM, ponieważ daje im dostęp do takich kandydatów, których poszukują” – wyjaśnia Agnieszka Jabłońska, Executive Search & Recruitment Director, Board Member w firmie BIGRAM.

Agencje rekrutacyjne mają przewagę nad wewnętrznymi działami HR pod względem efektywności docierania do potencjalnych pracowników właśnie dzięki własnej bazie danych, w której znajduje się średnio kilkadziesiąt tysięcy nazwisk skatalogowanych według branż i stanowisk. Bazy umożliwiają wyszukiwanie ludzi poprzez słowa klucze, na które składają się m.in.: nazwa branży, funkcja, stanowisko czy nazwy firm konkurencyjnych. Do tego dochodzą jeszcze osobiste kontakty rekruterów oraz baza z nazwiskami osób, które były werbowane wcześniej, przy okazji innego konkursu. Istotne są też rekomendacje – bez względu na branżę osobiste polecenie kogoś zawsze jest najskuteczniejsze. Stwarza największe szanse na zatrudnienie wysokiej jakości kandydata.

„Aby pozyskiwać dobrych pracowników i oszczędzać czas, wychodzimy poza standardową ścieżkę postępowania i uruchamiamy wiele dodatkowych działań. W ostatnich latach niezłe efekty przyniosło wdrożenie programu referencyjnego na stanowisko mechanika, ponieważ potrzebujemy wielu ludzi z takimi kompetencjami. Jeśli nasz pracownik poleci kogoś na to stanowisko, może uczestniczyć w tym programie.

Polecony kandydat przechodzi cały proces rekrutacyjny, bo nie ma tu automatu, a polecający otrzymuje benefit finansowy w przypadku, gdy kandydat zostanie zatrudniony i przepracuje okres próbny” – tłumaczy Karolina Modrzewska, HR biznes partner w firmie Volvo Maszyny Budowlane.

Jak będzie wyglądał nabór ludzi do pracy w niedalekiej przyszłości? Ankietowani przewidują, że rekruterzy będą coraz rzadziej korzystali z portali pracy; ich uwaga skupi się głównie na forach społecznościowych – ten trend już dziś ma największą dynamikę.

Wybór odpowiednich sposobów dotarcia do potencjalnych pracowników to jedna sprawa, drugą, i chyba najważniejszą, jest treść ogłoszenia o naborze. Pracują nad tym rekruterzy i ich klienci. Według opinii respondentów, większość uwzględnia w opisie specyfikę stanowiska (73%), grupę społeczną, do której należeć będą poszukiwani pracownicy (np. osoby młode) (72%), oraz lokalizację (86%). Specyfikę branży podkreśla już tylko połowa (48%), a jeszcze mniejsza grupa – specyfikę firmy (33%). Przygotowując stosowne ogłoszenie, ⅔ agencji rekrutacyjnych (63%) korzysta z pracy grafików, ale tylko ⅓ (37%) ze wsparcia copywriterów. Jeszcze gorzej wyglądają te wskaźniki w odniesieniu do pracodawców – czyli klientów agencji (grafików prosi o pomoc 48% firm, copywriterów – zaledwie 20%). „Treść ogłoszenia ma znaczenie, nie może zawierać zbyt dużo suchego, sztampowego słownictwa. Do młodych ludzi trafia co prawda nieco kolokwialny język, ale nie można przesadzić. Wszystko warto wyważyć pod kątem grupy, do jakiej kierujemy ogłoszenie. Jeżeli szukamy osób na stanowiska specjalistyczne, menedżerskie – treść musi być wyważona, profesjonalna, dająca podstawowe informacje na temat zakresu obowiązków” - mówi Aleksandra Tyszkiewicz, Service Delivery Director w firmie Hays.

CV musi być prawdziwe

Połowa badanych menedżerów (47%) twierdzi, że ma problem z napisaniem odpowiedniego CV. Nie powinno zatem dziwić, że również tylko połowa ankietowanych rekruterów dobrze ocenia jakość informacji w nich zawartych i ich stronę graficzną (54%).

Niska jakość życiorysów, zdaniem ankietowanych, wynika z tego, że zawarte dane są zbyt ogólne. Pisanie w CV o zakresie obowiązków to za mało. Informacje tam zawarte muszą dotyczyć konkretnych osiągnięć, takich, które da się zmierzyć i które pokazują umiejętności kandydata – twierdzą profesjonalni rekruterzy. Najczęściej problem z prawidłowym opisaniem swoich doświadczeń mają dyrektorzy, dlatego utrapieniem komisji jest na ogół właściwe dopasowanie życiorysów osób aplikujących do wakujących stanowisk. Nietrafne dopasowanie wynika również ze skąpych informacji o pracowniku, jego postawie, podejściu do naboru – tu lepiej radzą sobie specjaliści niż menedżerowie. Natomiast kandydaci na stanowiska kierownicze wypadają lepiej pod kątem formy i ogólnego wyglądu przesłanego życiorysu.

Co zatem jest ważne dla rekruterów i co powinno się znaleźć w CV? Okazuje się, że najważniejsze jest wykształcenie i doświadczenie. Według menedżerów jest nieco naczej – ważniejszy jest opis doświadczenia niż wykształcenia. Rekruterzy twierdzą (98%), że w opisie edukacji istotne są również informacje dotyczące udziału w kursach, programach edukacyjnych i szkoleniach. To z takich danych udaje im się zbudować profil pracownika, jego chęć uczenia się, a tym samym – nastawienie na rozwój.

Osoba rekrutująca przegląda wiele ofert, przeznaczając na jedną średnio kilka, kilkanaście sekund. Warto więc przygotować swój życiorys odpowiednio przejrzyście, bo decydent rzadko czyta cały dokument. Raczej go „skanuje”, szukając informacji, które w jego ocenie są ważne. Wszelkie wyróżnienia, pogrubienia, odstępy, zróżnicowane czcionki i kolory ułatwiają wyłuskanie istotnych szczegółów, na które rekruter spojrzy i które zapamięta. Wzrok osoby czytającej CV układa się na stronie w literę F, dobrą praktyką jest więc zamieszczanie najważniejszych danych w górnej części i po lewej stronie. Właśnie tu powinny się znaleźć dane o umiejętnościach, doświadczeniu i osiągnięciach zawodowych związanych ze stanowiskiem, na które się aplikuje. Należy jednak unikać rozpisywania się – wskazane jest raczej wypunktowanie głównych zadań i obszarów, którymi się zajmowaliśmy. Jeśli chcemy zamieścić podsumowanie osiągnięć zawodowych, trzeba to zrobić w trzech, czterech linijkach. Opisując doświadczenie, warto odróżnić graficznie nazwę dwóch ostatnich stanowisk pracy od opisu obowiązków. Istotne jest też to, czy zajmowane poprzednio stanowisko ma w nowej firmie tę samą nazwę. Jeśli nie – trzeba precyzyjnie opisać, czym się dotąd zajmowaliśmy.

CV nie powinno informować o wszystkich zajęciach, którymi się paraliśmy. Musi zawierać konkrety istotne w noFwym miejscu. Tak więc jeśli praca dotyczy obszaru IT – podajemy szczegółowe dane z tej dziedziny, które pokażą, co potrafimy. Jeśli dotyczy marketingu – ważne będą wynegocjowane umowy czy przeprowadzone duże kampanie. Jeśli zamierzamy zatrudnić się w sprzedaży – warto podać wskaźniki pokazujące nasz udział w rozwoju.

Bardzo ważne są też dane na temat umiejętności językowych – stopnia zawansowania z podaniem konkretnego poziomu. Należy wpisać symbol lub certyfikat. Ma to znaczenie nie tylko dla pracodawcy, chodzi również o kandydata, który chciałby w nowej pracy korzystać z tych kompetencji, a nawet je szlifować.

Opisując swoje wykształcenie, trzeba podać nazwy dyplomów, ukończone kursy lub szkoły, czyli wszystkie informacje mające wpływ na pracę, o którą się staramy.

W opisie części prywatnej, podając wzmianki o zainteresowaniach czy hobby, nie należy przesadzać, aby nie stwarzać wrażenia, że to jest to, co nas najbardziej fascynuje, a reszta – w tym praca – stanowi jedynie dodatek. Ta część CV pozwala rekrutującemu określić nasz profil: aktywność, empatię, umiejętność współpracy w grupie, wpasowanie się w kulturę organizacyjną przyszłej firmy.


Życiorys to wizytówka kandydata, która pokazuje, czy potrafi on komunikować się, czy rozumie, co dotąd było jego największym sukcesem, czy docenia swoją indywidualność oraz jaką może zaproponować wartość dodaną.

Proces trzeba poprawić

Tylko trochę więcej niż połowa ankietowanych menedżerów (55%) jest zadowolonych z ostatniego procesu rekrutacji, w którym brali udział i który zakończył się sukcesem. „Nie istnieje coś takiego jak idealny proces naboru. Możemy jedynie mówić o procesie optymalnym, czyli takim, który spełnia oczekiwania biznesu, a więc uwzględnia określone przez niego parametry, termin, poszukiwane umiejętności, doświadczenie czy ścieżkę rozwoju zawodowego kandydata. Musi też być dostosowany do stanowiska, na które rekrutujemy. Inaczej prowadzimy nabór na stanowiska wysokospecjalistyczne czy kierownicze, a inaczej na produkcyjne, które wymagają innych umiejętności choćby w procesie adaptacji” – uważa Jacek Kwieciński, dyrektor HR w firmie Pratt & Whitney.

Sam proces wyżej oceniają kierownicy niż dyrektorzy. Dotyczy to zarówno samego ogłoszenia (60% kierownicy vs 44% dyrektorzy), formularza do zgłaszania aplikacji (41% vs 52%), jak i rozmowy kwalifikacyjnej (58% vs 67%). Najniżej obie grupy oceniają informacje zwrotne po rozmowie kwalifikacyjnej (31% vs 45%) oraz proces onboardingu (24% vs 33%).

Powyższe dane mogą nieco dziwić, ponieważ zdecydowana większość badanych agencji rekrutacyjnych (89%) deklaruje, że ma ustandaryzowany proces naboru. W firmowych działach HR takie rozwiązania wypracowało do tej pory tylko 54% respondentów.

Na czym polega więc dobrze „ustawiony” proces rekrutacji? Niezależnie od końcowego efektu, musi być skoncentrowany na satysfakcji kandydata. Ogromnie istotne są komunikacja oraz szybkość naboru. Ważną rolę odgrywa też komunikacja – wyprzedzający spotkanie e‑mail z jasną informacją o scenariuszu zaplanowanej rozmowy. W opinii ankietowanych, zadowolenie osób biorących udział w konkursie zależy również od podsumowania spotkania, nawet jeśli jego wynik jest negatywny. Kandydat chce wiedzieć, „jak wypadł” na tle innych, nad czym ewentualnie mógłby popracować, aby lepiej się zaprezentować w przyszłości.

HR powinien dostosowywać swoje kwalifikacje do aktualnych potrzeb i do długookresowej strategii firmy.

Druga rzecz, którą należy usprawnić, to szybkość procesu – tocząc walkę o utalentowanych kandydatów, należy założyć, że prawdopodobnie każdy z nich bierze udział w kilku/kilkunastu naborach. Firma, która będzie przeciągała proces kwalifikacyjny, prawdopodobnie wypadnie z gry, dlatego powszechną praktyką staje się skracanie czasu rekrutacji do minimum. Kandydatów wstępnie weryfikuje się telefonicznie, zaś sama liczba spotkań jest często ograniczona do jednego.

A jak zapewnić sobie dostęp do najlepszych kandydatów? Jak zweryfikować ich umiejętności? Okazuje się, że rekruterzy sprawdzają nie tylko kompetencje twarde (90%), ale również miękkie (84%), rzadziej weryfikują dopasowanie do kultury organizacyjnej pracodawcy (38%).

Skuteczna weryfikacja potencjalnych pracowników wymaga, zdaniem agencji rekrutacyjnych, stosowania wielu narzędzi. Ustandaryzowany scenariusz rozmowy, testy kompetencji i testy osobowości oraz specjalne zadania sprawdzające umiejętności twarde to podstawowy zestaw narzędzi rekrutacyjnych. W przypadku menedżerów wyższego szczebla prawie 59% agencji korzysta z rozwiązań Assessment Center. Przy naborze na funkcje kierownicze i specjalistyczne zestaw narzędzi różni się i zależy od stanowiska – nieco rzadziej stosowane są testy osobowości i zadania specjalne (kierownik – 72%, specjalista – 68%), ułatwiające sprawdzenie umiejętności twardych (54% i 64%). Podczas rekrutacji tej grupy pracowników nie sięga się też po najbardziej zaawansowane narzędzia Assessment Center. Jeśli chodzi o kandydatów na stanowiska niewymagające specjalistycznej wiedzy, zdecydowanie rzadziej bada się ich kompetencje oraz raczej nie korzysta się z zaawansowanych narzędzi.

Kompetencje potrzebne w dziale HR (W %)

HR znów na fali wznoszącej

CV i rozmowa rekrutacyjna nie są jedynymi źródłami informacji o pracowniku. Większość profesjonalnych rekruterów szuka dodatkowych informacji głównie wtedy, kiedy rzecz dotyczy stanowiska dyrektorskiego ( 66%) albo menedżerskiego (50%). Badani najczęściej sprawdzają aktywność kandydata na konferencjach, forach internetowych (98%) i w social mediach. Ważnym źródłem pozyskiwania danych jest LinkedIn (86%). Tutaj liczy się nie tylko profil kandydata, ale i doświadczenie, referencje, aktywność pozazawodowa. W cenie są opinie pozyskiwane z sieci, a także prezentowana tam wiedza merytoryczna.

Ważnym sposobem na zdobycie informacji o kandydacie są rekomendacje. Okazały się one istotne dla zdecydowanej większości rekruterów (81%), przy czym nie chodzi tylko o sam opis doświadczenia ze współpracy, ale również o wiedzę ogólną. Poza tym takie dane są często weryfikowane. Jednak najlepszą formą sprawdzenia kompetencji, wiedzy i dopasowania osoby do stanowiska oraz do kultury organizacyjnej potencjalnego pracodawcy jest szerokie badanie profilu kandydata na pracownika. Dzięki temu można zminimalizować ryzyko nieudanego naboru.

Proces naboru w agencjach jest zinformatyzowany (98%), gorzej przedstawia się sytuacja w firmowych działach kadr. Tylko co drugi dyrektor HR zadeklarował, że jego firma ma systemy wspierające zarządzanie rekrutacją. Systemy IT usprawniają i przyspieszają nabór, umożliwiają wspólną pracę nad treścią ogłoszenia (taką funkcję ma 54% aplikacji), zarządzanie harmonogramem rekrutacji (73%), planowanie rozmów (88%), projektowanie ankiety (42%), zbieranie, archiwizowanie zgłoszeń (80%). Wiele programów komputerowych umożliwia ponadto wewnętrzną ocenę kandydatów (78%).

Proces nie kończy się w chwili podpisania umowy o pracę lub kontraktu menedżerskiego. Ostatnim etapem, za który odpowiada już wewnętrzny dział pracodawcy, jest adaptacja nowej osoby w firmie. Ten etap badani oceniają bardzo nisko – chodzi nie tylko o wdrożenie do pracy, poznanie procedur i procesów, ale też o jakość i przyjazny charakter tego etapu, o pomoc w odnalezieniu się w nowym miejscu pracy i w sprawnym opanowaniu powierzonych zadań.

Pierwsze najważniejsze wyzwanie dla dyrektorów personalnych na 2019 rok (W %)

HR znów na fali wznoszącej

Czym przyciągnąć uwagę kandydatów

Na co najmocniej zwracają uwagę kandydaci i pracownicy? Oczywiście na wynagrodzenie. Następne w kolejności są kultura i styl pracy oraz bezpośredni przełożony. Polscy menedżerowie są ambitni, chcą się rozwijać, szukają ciekawych projektów, realnych do osiągnięcia celów, ale także przełożonych, od których mogą się uczyć. Tak więc aplikując na wybrane stanowisko, chcą zapewnić sobie nie tylko podstawowe warunki zatrudnienia. Nie mniej istotne są dla nich walory stanowiska pracy.

Czasem jednak i to nie wystarczy. Przy deficycie rąk do pracy firmy muszą szukać dodatkowych zachęt, aby wyróżnić się na rynku pracodawców. Takie zachęty, zwane benefitami lub świadczeniami pozafinansowymi, nie zwiększają, co prawda, atrakcyjności pracodawcy, ale ich brak istotnie tę atrakcyjność obniża. Chociaż 66% badanych firm dobrze sobie radzi z zarządzaniem benefitami, tylko 40% świadomie wykorzystuje je w budowaniu przewagi konkurencyjnej na rynku pracy. Co zatem oferują mniejsze firmy, które zatrudniają 10–49 pracowników, oraz te największe, zatrudniające powyżej 250 osób? Standardem, niezależnie od wielkości firmy, jest ubezpieczenie grupowe. Pracodawcy oferują też dofinansowanie do wypoczynku, opiekę medyczną i szkolenia, imprezy firmowe, bony towarowe oraz dopłaty do zajęć sportowych, nauki języka, biletów na wydarzenia kulturalne czy nawet do posiłków. Oferta benefitów jest najbardziej rozbudowana w sektorze produkcji, mniej możliwości mają ludzie pracujący w handlu bądź usługach (zobacz ramkę Oferta benefitów pozapłacowych w firmach zatrudniających 10–49 pracowników i powyżej 250 osób). „Zdajemy sobie sprawę, że na dzisiejszym rynku pracy to kandydaci dyktują warunki, dlatego staramy się wyjść im naprzeciw. Ważne jest sukcesywne podnoszenie wynagrodzeń, które ma miejsce w Poczcie od 2016 roku. Ponadto formularze oraz etapy rekrutacji skracamy do minimum, ale bez utraty jakości procesu. Dzięki temu kandydaci nie przeznaczają zbyt dużo czasu na aplikowanie i chętniej biorą udział w naborze” – wyjaśnia Irmina Gocan, zastępca dyrektora zarządzającego ds. strategii HR i rozwoju w Pionie Kapitału Ludzkiego Poczty Polskiej.


Dzięki niedoborowi kadr na rynku pracy HR ponownie wzmocnił swoją pozycję w firmach. Rośnie liczba tych przedsiębiorstw, w których szefowie personalni wchodzą w struktury zarządów – po spadku w 2017 roku do 26% w roku 2018 wskaźnik ten zwiększył się do 42%. Aby nie powtórzyła się sytuacja sprzed roku, dyrektorzy HR powinni nieustannie uczyć się biznesu z myślą o dostarczaniu firmie utalentowanych i kompetentnych pracowników. Zaspokojenie potrzeb kadrowych idzie w dwóch kierunkach – skutecznej rekrutacji i zatrzymywania najlepszych osób w organizacji. Podobnie było pięć lat temu, ale dyrektorzy personalni skupiali się wówczas na pozyskiwaniu ludzi z zewnątrz. Obecnie strategie HR obejmują również rozwijanie ścieżek zawodowych, wewnętrzne rekrutacje i programy edukacyjne dla utalentowanych osób, choć zapobieganie odejściom nie jest łatwe. Potrafi to tylko połowa ankietowanych (48%); w porównaniu z 2013 rokiem wskaźnik ten spadł aż o 22 punkty procentowe. Potrzebna jest zatem nowa, bardziej skuteczna strategia nie tylko pozyskiwania, ale też zatrzymywania pracowników.

PRZECZYTAJ TAKŻE: komentarze ekspertów do tego tekstu »

Rynek pracownika wymaga benefitów 

Julia Słowik PL

Obecnie w Polsce bez pracy pozostaje zaledwie 1,1 miliona ludzi. Sytuacja ta, choć społecznie pozytywna, stanowi wyzwanie dla pracodawców.

Ochrona prawna – innowacja na polskim rynku benefitów 

Rafał Hiszpański PL

Rynek benefitów pracowniczych w Polsce rozwija się niezwykle intensywnie ze względu na coraz większe problemy pracodawców z utrzymaniem personelu i znalezieniem nowej kadry.

Dziurawe sito rekrutacji 

Krystian Adamczyk PL

O tym, że pozytywne doświadczenia kandydatów do pracy pomagają budować wizerunek pracodawcy, wiadomo powszechnie, ale to wcale nie znaczy, że firmy wykorzystują tę wiedzę w praktyce.

E-learning językowy oczami szefów HR 

Artur Radwan PL

Firmy, które oferują pracownikom możliwość podnoszenia kompetencji językowych, coraz częściej sięgają po e-learning.

Wyzwania w rekrutacji kandydatów wąskich specjalizacji 

Cezary Maciołek PL

Pozyskanie talentów i dotarcie do specjalistów wyższego szczebla  stanowi dziś nie lada wyzwanie. 

Zniżka na auto jako benefit pracowniczy 

Weronika Podhorecka PL

Przedstawiciele firm technologicznych i HR szacują, że cała branża potrzebuje dziś tylko w Polsce 50 tysięcy informatyków, czym zachęcić ich do podjęcia pracy u konkretnego pracodawcy?

Rola wewnętrznych działów HR: strategiczne wsparcie czy administracja 

Krzysztof Mazurek PL

Rynek pracownika i walka o specjalistów przesunęły część odpowiedzialności za prawidłowo funkcjonujący biznes na szefów HR, ponieważ ich kluczowym zadaniem jest obecnie pozyskiwanie i rozwój talentów. 

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy