X
Następny artykuł dla ciebie

Rośnie strategiczna rola HR, ponieważ coraz większą barierą dla rozwoju polskich firm staje się dostępność kadr i edukacja pracowników. Biznes potrzebuje kreatywnych, komunikatywnych i odnajdujących się w zmiennych warunkach ludzi. A HR potrafi ich przyciągać z rynku lub… znaleźć w firmie.

Po kiepskich latach HR się odradza, a jego znaczenie w firmach znacząco rośnie – wynika z raportu ICAN Research, jednostki badawczej ICAN Institute, która od kilku lat sonduje rolę działów personalnych w rozwoju biznesu. Udział osób odpowiedzialnych za realizację funkcji HR w firmach, które twierdzą, że HR pozwala budować przewagę konkurencyjną, wzrósł aż o 20 punktów procentowych (z 71% w 2018 roku do 91% w 2019 roku) i rola tego pionu wyraźnie rośnie (z 67% do 87%). Odsetek respondentów twierdzących, że sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga dobrego zrozumienia biznesu, osiągnął rekordową wartość 98% (zobacz ramkę HR się odradza z coraz większą mocą).

Na czym obecnie skupia się HR? Zdaniem Mariusza Smolińskiego z ICAN Research, działy personalne koncentrują się na zmienności środowiska biznesowego, umiejętności adaptacji organizacji i na zwinności organizacyjnej. Jak zauważa ekspert: „Ros nące tempo zmian rynkowych i postępująca cyfryzacja biznesu wymuszają coraz większe tempo transformacji organizacji. Zwinność i szybkość działania to kompetencje, które chcą rozwijać organizacje w 2020 roku. Zarządzanie taką zmianą nie będzie łatwe, a odpowiedzialność za jej przeprowadzenie spada na HR. W obliczu takich wyzwań rośnie rola działów personalnych”.

Stałe zwiększanie efektywności osobistej to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich. »

Takie oczekiwania wobec działów HR sprawiły, że porzuciły one transakcyjne podejście do swoich zadań na rzecz pełnienia strategicznej funkcji w firmie. Również w obszarze rekrutacji przestają być usługodawcą różnych pionów funkcyjnych, a stają się partnerem w poszukiwaniu odpowiednich ludzi do pracy. A obecnie to właśnie dostępność kadr stanowi jedną z największych barier rozwoju rodzimych firm. W analizie Grant Thornton, obejmującej 10 tysięcy podmiotów z 33 najważniejszych gospodarek świata, w tym 200 organizacji z Polski, okazało się, że aż 58% rodzimych firm uznało dostępność kadr za silną lub bardzo silną barierę w rozwoju.

Pracowników, zamiast przybywać, ubywa. Z jednej strony winna jest sytuacja demograficzna w starzejącym się społeczeństwie, a z drugiej – odpływ osób w wieku produkcyjnym, które chcą poszukiwać pracy poza granicami Polski. Z 37. edycji badania Monitor Rynku Pracy (2019 r.) wynika, że 24% pracowników rozważa wyjazd do pracy za granicę w ciągu najbliższego roku. Taką opcję najczęściej biorą pod uwagę osoby do 29. roku życia i z wykształceniem podstawowym. Branże, które najbardziej mogą spodziewać się odpływu pracowników, to: budownictwo, finanse, hotelarstwo i gastronomia. Polacy rozważają wyjazd za granicę przede wszystkim przez wzgląd na lepsze zarobki i warunki pracy. W trzecim kwartale tego roku do 22% wzrósł też odsetek osób, które zmieniły zatrudnienie w ostatnim półroczu. Główną motywacją Polaków do podejmowania decyzji zawodowych była chęć rozwoju, a nie – jak w zeszłym kwartale – możliwość otrzymania wyższego wynagrodzenia. Badanie pokazuje także, że średni czas poszukiwania zatrudnienia po raz kolejny wydłużył się – już do trzech miesięcy. Deklaracje pracowników wskazują na spadek zadowolenia z wykonywanej pracy.

Jak zauważa Adam Krasoń, prezes PwC na Polskę, Ukrainę i kraje bałtyckie: „Aż 76% prezesów firm na świecie jako główne wyzwanie dla rozwoju biznesu wskazuje dostęp do kluczowych kompetencji. Bardzo wielu szefów przedsiębiorstw, szczególnie w regionie Europy Środkowo‑Wschodniej, mówi o rosnących problemach z rekrutacją pracowników. W Polsce automatyzacja może częściowo rozwiązać problem pogłębiającej się luki na rynku pracy, rodzi jednak po stronie pracodawców odpowiedzialność za rozwój umiejętności swojej kadry, która musi nauczyć się pracy w cyfrowym środowisku”. Już tych kilka wniosków badawczych pokazuje, w jak trudnej sytuacji znajdują się działy personalne, które muszą nie tylko zapewnić firmom odpowiednich kandydatów, ale też zadbać o ich kompetencje w sposób spójny ze strategią firmy.

HR się odradza z coraz większą mocą (w %)

Źródło: ICAN Research, Trendy HR, dane zbiorcze z kilku edycji badania.

Pora na marketingowe podejście

„Skończyły się czasy, gdy pracodawcy mogli przebierać między kandydatami. Dzisiaj trzeba aktywnie wyjść do kandydata i pokazać, jaką jesteśmy organizacją i co oferujemy pracownikom” – mówi Piotr Zygmunt, menedżer ds. outsourcingu procesów rekrutacyjnych w ManpowerGroup. I trudno się z nim nie zgodzić, bo problem z pozyskaniem pracowników mają nie tylko małe czy średnie przedsiębiorstwa, ale i duże organizacje o ugruntowanej i rozpoznawalnej przez kandydatów marce pracodawcy. Rynek pracownika sprawia, że wyzwania stojące przed działami HR przesuwają się w stronę procesu rekrutacji. Obiegową opinię o tym, że trudniej znaleźć pracownika niż jeszcze 2–3 lata wcześniej, potwierdza raport EY Efektywny pracodawca, w którym opinię taką wyraża zdecydowana większość badanych osób (86%). Jedynie co dziesiąta firma utrzymuje, że niewiele się pod tym względem zmieniło (10%), a zaledwie 4% twierdzi, że obecnie rekrutuje się łatwiej. Twórcy raportu zauważają również, że jednocześnie zwiększyła się znacząco pula stanowisk dostępnych na rynku pracy, a tym samym – pula ofert pracy. Mówi się na przykład, że na specjalistów czy menedżerów czeka średnio dziewięć ofert pracy (w przypadku branży IT jest to już liczba nawet 17 ofert!).

Pracownicy nadal „rządzą” rynkiem pracy, dlatego eksperci HR coraz częściej zwracają uwagę na konieczność traktowania procesów rekrutacji jak projektów sprzedażowo‑marketingowych. Dzisiaj pozyskanie pracownika coraz bardziej przypomina transakcję handlową, dlatego coraz większą rolę w tym procesie odgrywają marka pracodawcy i zaufanie. Postrzeganie kandydata jako potencjalnego klienta ze swoimi bolączkami, pragnieniami i oczekiwaniami pozwala stworzyć ofertę wartości, która trafia wprost do jego serca. Dzięki temu, jeśli nawet z danym kandydatem nie uda się nawiązać współpracy, można liczyć na to, że stanie się on ambasadorem marki pracodawcy i chętnie powróci przy okazji następnej rekrutacji.

Działy personalne wabią swoich „klientów” – potencjalnych pracowników – coraz bardziej rozbudowanymi pakietami świadczeń dodatkowych, za wszelką cenę chcąc wyróżnić się na tle konkurencji. Z badania Drogowskaz Motywacyjny 2018, zrealizowanego przez Kantar Millward Brown na zlecenie firmy Sodexo Benefits and Rewards Services, wynika, że już w co czwartej firmie (27%) rosną budżety motywacyjne. Firmy oferują średnio 5,2 świadczenia, ale liczba ta wzrasta wraz z wielkością przedsiębiorstwa, ponieważ w organizacjach zatrudniających ponad 250 osób wyniosła już 7,4 świadczenia. Wśród standardowych propozycji znajdują się możliwości rozwoju, różnego rodzaju benefity i wiele innych udogodnień, jak udostępnienie wysokiej jakości sprzętu, dofinansowanie edukacji podyplomowej lub działalności społecznej, a nawet przekazywanie przez pracodawcę wyższych składek na PPK (zobacz ramkę Zwiększ wpłaty na PPK i wyróżnij się). Pojawiają się też nowe pomysły na atrakcyjne zachęty dla pracowników, jak na przykład nawilżacze powietrza, darmowe posiłki, dofinansowanie hobby. Kiedyś benefity postrzegano jako dodatek do oferty pracy, dzisiaj coraz częściej traktuje się je jak obligatoryjny element propozycji zatrudnienia. Badania sugerują, że pracownicy szybko nudzą się ofertą, często nie znają pełnego wachlarza benefitów, ale też chcą mieć realny wpływ na kształtowanie listy świadczeń pozapłacowych. A firmy stają się coraz bardziej kreatywne w tym zakresie. Na przykład Grupa Forte, produkująca meble, prowadzi w Suwałkach i Ostrowi Mazowieckiej dwujęzyczne przedszkola firmowe ze żłobkiem dla dzieci swoich pracowników; krakowska firma technologiczna ASTOR udostępnia bezpłatnie swoim pracownikom firmowy kamper, którym mogą się udać na wycieczkę. Inspiracji można szukać za granicą – firmy Netflix, HubSpot, ZestFinance oferują pracownikom nielimitowany urlop, a w Stanach Zjednoczonych coraz więcej organizacji, zwłaszcza z branży IT, dofinansowuje swoim ludziom zabiegi in vitro.

Jak podkreśla Piotr Zygmunt: „Każdy kandydat to potencjalny klient, dlatego w procesie rekrutacji należy bezwzględnie stawiać na profesjonalizm i zaakceptować to, że wszyscy rekruterzy są też sprzedawcami marki firmy, jej kultury organizacyjnej i idei pracy w niej”. Ekspert wspomina rekrutację na stanowisko dyrektora finansowego na obszar CEE, która składała się z sześciu etapów. Po ich przejściu każdy kandydat był bardzo zmotywowany do podjęcia nowych wyzwań w tym właśnie przedsiębiorstwie, a przede wszystkim cenił jego produkty. Zdaniem eksperta, wynikało to nie tylko z uporządkowania procesu rekrutacji, lecz także z zadbania o odpowiednie doświadczenia kandydata.

Doświadczenia kandydata przede wszystkim

W poszukiwaniu sposobów na wyróżnienie się na rynku pracy firmy coraz częściej stawiają na kształtowanie pozytywnych doświadczeń kandydatów. Świadczą o tym chociażby ogłoszenia z ofertami pracy dla specjalistów ds. rekrutacji, w których coraz częściej wśród obowiązków wymienia się właśnie to zadanie. Z piątej edycji badania Candidate Experience w Polsce (2019 r.) realizowanego przez firmy eRecruiter i Great Digital wynika, że 59% pracodawców zapewnia o swojej dbałości o doświadczenia kandydatów na co dzień, a co drugi pracodawca ma wdrożony standard zachowań w tym zakresie. Jednak w zestawieniu tych deklaracji z odczuciami kandydatów okazuje się, że działom HR trudno nadążyć za oczekiwaniami potencjalnych pracowników. Nadal 42% z nich uważa, że firmy nie dbają o relacje z osobami starającymi się o pracę. Zdaniem Marty Pawlak‑Dobrzańskiej, współautorki badania, choć rośnie popularność tematu, wiele firm w Polsce jest na początku drogi do znaczącej poprawy doświadczeń kandydatów. Przykładowo, firmy dopiero zaczynają otwierać się na odejście od bezwzględnego wymogu przesyłania CV czy rejestracji w firmowym systemie do zbierania aplikacji kandydatów. Tymczasem taki „tor przeszkód” może zniechęcić kandydatów, zwłaszcza tych stawiających pierwsze kroki na rynku pracy. Za inspirację może tu posłużyć wyjście naprzeciw oczekiwaniom młodszych pokoleń ze strony firm McDonald’s czy MediaMarkt, które w takich rekrutacjach już nie oczekują CV od kandydatów, świetnie zdając sobie sprawę, że ci zapewne nie mają doświadczenia lub jest ono niewielkie.

Zdarza się, że firmy deklarujące dbałość o doświadczenia klienta nie panują nad rozległą strukturą organizacyjną. W efekcie na przykład kandydaci ubiegający się o pracę w centrali mają jak najlepsze doświadczenia, ale ci, którzy zgłosili się do oddziałów regionalnych, już niekoniecznie. „Organizacje, które naprawdę stawiają na doświadczenia kandydatów, panują nad każdym etapem jego kontaktu z firmą. Na mapie doświadczeń kandydata opisują wszystkie etapy i kroki rekrutacji, tak by niwelować przypadkowość do minimum. Definiują, kto powinien go przywitać, czy podczas rozmowy rekrutacyjnej przechodzi się na ty, co ma się wydarzyć w pierwszych minutach spotkania, by kandydat dobrze się poczuł. Ponadto firmy te dbają o ciągłość komunikacji, przekazując na bieżąco informacje zwrotne osobom ubiegającym się o pracę, i same również chętnie pozyskują feedback na swój temat” – zauważa Marta Pawlak‑Dobrzańska.

Stałą komunikację z kandydatem ułatwiają systemy zarządzania aplikacjami, tzw. ATS‑y, używa się także w tym procesie coraz więcej inteligentnych rozwiązań, które pozwalają automatyzować wiele czynności (m.in. tagować kandydatów, weryfikować zgody RODO, automatycznie odczytywać dane z CV) i zadbać o przejrzystość poszczególnych etapów. Bez wątpienia warto wziąć na warsztat doświadczenia kandydatów, ponieważ niespełnienie ich oczekiwań ma spore konsekwencje i może odbić się rykoszetem na organizacjach. Kandydaci są pamiętliwi i w przyszłości mogą zrezygnować z wysłania aplikacji do firm, na których się zawiedli, będą też odradzać aplikowanie innym.

Zwiększ wpłaty na PPK i wyróżnij się

O tym, jak troska o jesień życia pracowników może pozytywnie wpłynąć na postrzeganie marki pracodawcy, opowiada Łukasz Kwiecień, wiceprezes zarządu w PKO TFI.

W jaki sposób pracodawcy mogą wykorzystać PPK w kreowaniu oferty wartości dla kandydatów do pracy?

Podstawowym obowiązkiem pracodawcy jest odprowadzanie wpłat na PPK, i to zarówno części finansowanej przez przedsiębiorstwo, jak i tej pobranej z pensji uczestnika. Należy tu wspomnieć o obowiązku równego traktowania wszystkich pracowników, co oznacza, że zabronione jest dyskryminowanie ich ze względu na przynależność do PPK lub rezygnację z tej przynależności. Zabronione zatem będzie np. zatrudnianie jedynie takich pracowników, którzy zadeklarowali chęć rezygnacji z uczestnictwa w PPK. Poprzez zachęcanie pracowników do oszczędzania w PPK pracodawca będzie mógł pokazać, że finansowa przyszłość pracowników nie jest mu obojętna.

Jak, dzięki PPK, pracodawcy mogą wyróżnić się na rynku pracy, kształtując pozytywny wizerunek firmy?

Pracodawca ma możliwość różnicowania wysokości wpłaty dodatkowej, która może wynosić nawet 2,5% wynagrodzenia ponad obowiązkowe minimum w wysokości 1,5%. Daje to zarządom przedsiębiorstw spore pole manewru w obszarze wykorzystania PPK w polityce kadrowej i w systemach motywacji. Ustawa o PPK mówi ponadto, że poziom wpłaty dodatkowej może być zróżnicowany, na przykład ze względu na staż zatrudnienia w firmie. Należy pamiętać, że zróżnicowanie stawek musi wynikać z postanowień regulaminu wynagrodzeń lub z układu zbiorowego pracy, jeśli taki obowiązuje w przedsiębiorstwie. W takim wypadku pracodawca powinien w opisanych wyżej dokumentach jasno zdefiniować kryteria różnicujące wysokość wpłaty (np. z uwagi na staż).

Jak z państwa obserwacji wygląda zaangażowanie pracodawców w PPK – czy wielu pracodawców decyduje się na większe, nieobligatoryjne, dofinansowanie PPK? Które grupy pracowników są w tym względzie bardziej uprzywilejowane?

Część pracodawców rozważa finansowanie wpłat dodatkowych – od razu lub w przyszłości. Wpłaty dodatkowe mogą być przez nich traktowane jako dodatkowy benefit, który – obok na przykład pakietu opieki zdrowotnej – będzie zachętą dla nowych pracowników i czynnikiem budującym lojalność dotychczasowych.

Rekrutacja jako gra zespołowa

Jako pierwsze inaczej do rekrutacji zaczęły podchodzić firmy technologiczne i do dziś nadal warto śledzić ich poczynania w tym obszarze. To one zachęcały kandydatów z nowego pokolenia do zwracania uwagi na markę pracodawcy. „Kiedyś było tak, że kandydat przychodził do pracodawcy i oddawał swoją duszę, chcąc się piąć po szczeblach kariery w jednej firmie. A teraz młodym ludziom nie do końca zależy na marce. Choć te duże zawsze były magnesem dla kandydatów, dzisiaj już nie mają decydującego wpływu na decyzje. Dla młodszego pokolenia nie ma tak wielkiego znaczenia, czy pracują dla dużych, międzynarodowych brandów czy dla mniejszych, polskich organizacji” – podkreśla Piotr Zygmunt.

Firmy pozyskują oczywiście pracowników z rynku pracy, ale nie tylko. Coraz częściej przecierają drogi do serc przyszłych kandydatów jeszcze podczas studiów, oferując atrakcyjne staże i praktyki. Są też tam, gdzie ich potencjalni pracownicy, dlatego możemy obserwować ich wzmożoną aktywność w mediach społecznościowych. Informują o wakatach, a także dzielą się codziennymi historiami biurowymi i promują produkty nie tylko za pośrednictwem LinkedIn, ale też na takich portalach, jak: Instagram, Facebook, Twitter, a nawet Snapchat. Wszystko w zależności od tego, jakich pracowników poszukują.

Nowoczesne organizacje poszukujące talentów, jak Google czy Microsoft, podejmują decyzję o przyjęciu do pracy kandydata zespołowo.

Firmy technologiczne muszą zatrudniać najlepszych kandydatów, więc są w stanie zrobić wiele, by przekonać ich do pracy właśnie u siebie. W związku z tym aktywnie wychodzą do potencjalnych pracowników i na przykład bez oporów dostosowują się do nich, proponując im rozmowy rekrutacyjne w porze lunchowej, nieopodal aktualnego miejsca pracy lub zamieszkania. Tak by nie musieli poświęcać połowy dnia na udowodnienie swojego zaangażowania w proces rekrutacyjny i dotarcie do siedziby firmy. Coraz częściej testują też rekrutację zamkniętą w jednym dniu, która polega na serii spotkań i testów zakończonych decyzją o dalszej współpracy lub informacją zwrotną o powodach odmowy. Taki sposób preferują m.in. firmy Spartez z Gdańska i Future Processing z Gliwic.

Nowoczesne organizacje poszukujące talentów, jak Google czy Microsoft, podejmują decyzję o przyjęciu do pracy kandydata zespołowo. W proces rekrutacji coraz częściej angażowani są współpracownicy, a nie tylko bezpośredni przełożeni. Dzięki temu, że w rozmowach kwalifikacyjnych biorą udział osoby na tych samych stanowiskach, na które odbywa się rekrutacja, kandydaci mają możliwość zweryfikowania, czy właśnie takich obowiązków chcą się podjąć. Ich przyszli współpracownicy mogą im opowiedzieć o tym, jak wygląda ich dzień pracy, z kim współpracują, jaka atmosfera panuje w zespole. To niezwykle istotne informacje dla przyszłego pracownika, które nierzadko wpływają na jego decyzje.

Zabiegi te mają na celu nie tylko przekonanie kandydata do pracy w danym miejscu, ale też weryfikację jego dopasowania do kultury organizacyjnej. Jak podkreśla Piotr Zygmunt: „Dopasowanie do kultury organizacyjnej staje się dzisiaj niezwykle ważne zwłaszcza w obliczu ciągłych zmian w środowisku pracy. Pracownicy mogą się nauczyć, jak sobie radzić ze zmiennością i jak nabywać nowe kompetencje w związku z postępującą transformacją cyfrową firm. Ale dopasowania do kultury się nie nauczą”. Dlatego w interesie firmy jest zapewnienie kandydatom kontaktu z osobami, z którymi być może w przyszłości będą współpracować. Z jednej strony pozwala to przekonać kandydata do oferty, a z drugiej – pozwala firmie przekonać się do kandydata i sprawdzić, czy będzie tą osobą, której potrzebuje zespół.

Świadome kreowanie procesu rekrutacji polega nie tylko na zrobieniu dobrego pierwszego wrażenia, ale też na profesjonalizmie, partnerskim traktowaniu i okazywaniu szacunku kandydatowi na każdym etapie rekrutacji. Zwłaszcza wtedy, gdy kończy się ona niepowodzeniem. Zdaniem Piotra Zygmunta: „W procesie rekrutacji warto też zaprezentować kandydatom firmę. Zaprosić ich do biura, pokazać przestrzeń, pozwolić chłonąć atmosferę w zespole. Pokazać, w jakich warunkach będą pracować, jeśli pozytywnie przejdą rekrutację”.

Nowe wyzwania? Raczej u innego pracodawcy (w %)

Źródło: Mobilność talentów. Jak wygrać wojnę, nie wychodząc z domu, Deloitte, 2019

Wewnętrzny rynek talentów

Aby zaspokoić zapotrzebowanie firm na pracowników, działy personalne nie mogą jednak ograniczać się jedynie do pozyskiwania talentów z rynku pracy. Coraz częściej muszą też przeprowadzać rekrutacje wewnętrzne, które pozwalają wykorzystać potencjał już zatrudnionych osób. Dzisiaj mówimy wręcz o zjawisku mobilności talentów. Badanie Trendy HR 2019 przeprowadzone przez firmę Deloitte wykazało, że kurczący się rynek talentów stwarza potrzebę sprawniejszego przenoszenia pracowników do nowych ról, projektów czy nawet obszarów geograficznych, w ramach jednej organizacji. W tym roku dla kadry zarządzającej najważniejszym zagadnieniem stała się mobilność talentów – 76% badanych oceniło ją jako ważną, a 20% określiło jako jedną z trzech najbardziej palących kwestii w ich firmie.

Firmy do rozwoju potrzebują talentów. Niezbędny jest stały dopływ uzdolnionych ludzi. Aby go stymulować, działy personalne powinny nauczyć się wykorzystywać potencjał własnych pracowników. Muszą umiejętnie wyławiać i angażować do pracy osoby z potrzebnymi umiejętnościami, motywacją i wiedzą na temat firmy, jej infrastruktury i kultury. Lepsze programy mobilności wewnętrznej mogą przynieść wiele korzyści. Sęk w tym, że pracownikom ogólnie łatwiej jest znaleźć nowe i bardziej atrakcyjne możliwości zatrudnienia u innego pracodawcy, niż wykorzystać możliwości przejścia na inne stanowisko u obecnego (zobacz ramkę Nowe wyzwania? Raczej u innego pracodawcy).

Z drugiej strony koniecznością staje się przekwalifikowywanie pracowników, bo nieobsadzone przez wiele miesięcy wakaty z powodu braku odpowiednich kandydatów nie sprzyjają wzrostowi przedsiębiorstw. Niestety, w badaniu firmy Deloitte jedynie 6% respondentów stwierdziło, że doskonale radzi sobie z przenoszeniem pracowników pomiędzy stanowiskami. Autorzy raportu zaznaczają, że na przeszkodzie mobilności wewnętrznej stoi często hierarchiczna struktura organizacyjna. Pracownicy zaczynają karierę na najniższym szczeblu drabiny i pracują przez wiele lat, by piąć się coraz wyżej, poszerzać swoje wpływy i osiągać coraz większe korzyści. Trend mobilności wewnętrznej zmusza działy personalne do porzucania wypracowywanych przez dziesiątki lat modeli kariery i awansu zawodowego. Barierą jest też kultura organizacyjna. W badaniu Deloitte aż 70% osób uznało za jedynie dostateczne lub wręcz niewystarczające takie okoliczności, jak: oczekiwania dotyczące mobilności talentów, kulturę dzielenia się talentami oraz sposoby podejmowania decyzji w kwestii mobilności.

Jeśli działy bezskutecznie poszukują talentów na zewnątrz, powinny rozejrzeć się wewnątrz firmy.

Jeśli działy bezskutecznie poszukują talentów na zewnątrz, powinny rozejrzeć się wewnątrz organizacji. Aby dobrze wykorzystać możliwości mobilności wewnętrznej, potrzebują jednak odpowiednich inwestycji i nacisku na kulturę, infrastrukturę oraz programy motywacyjne. Mogą też śledzić pionierów takiego podejścia do zarządzania talentami, jak Facebook i Spotify. Na przykład w Spotify mobilność wewnętrzna jest fundamentem kultury organizacyjnej, dzięki czemu pracownicy zmieniają role co dwa lata.

Rozwój spójny ze strategią

Zbudowanie tętniącego życiem rynku talentów wewnątrz firmy nie jest możliwe bez zapewnienia pracownikom odpowiednich szkoleń ze strony działu HR. W badaniu ICAN Research 67% ankietowanych uznało, że ich programy rozwoju są dopasowane do strategii firmy. W tym roku jednostka badawcza przyjrzała się również zjawisku zwinności w polskich firmach. Dzięki temu wiemy, że już w połowie badanych organizacji (49%) kariery pracowników rozwijają się wielokierunkowo (zarówno poziomo, jak i pionowo), a pracownicy samodzielnie zarządzają swoją karierą, korzystając z pomocy liderów i innych osób (49%). Zaledwie w mniej niż połowie firm (38%) następuje pionowy rozwój karier, a organizacja wyznacza ścieżki kariery dla poszczególnych stanowisk (43%). Spłaszczenie struktury organizacyjnej sprawia, że ścieżki rozwoju zawodowego zmieniają swój bieg z pionowego na poziomy, a to zmusza działy personale do rozwoju narzędzi wspierających taki rozwój. Jak zadbać o kompetencje pracowników?

Rozwój pracowników? Efektywność przede wszystkim!

Źródło: ICAN Research, Edukacja pracownicza, 2019.

Na szczęście działy personalne trafią ze swoją działalnością szkoleniową na podatny grunt. Z danych zebranych w raporcie PwC Upskilling Hopes & Fears (2019 r.) wynika, że 89% pracowników w Polsce jest gotowych do zdobywania nowych kompetencji i do przekwalifikowania się, by pozostać na rynku pracy. Poza tym optymistycznie patrzą oni na proces automatyzacji pracy – aż 63% z nich twierdzi, że automatyzacja stwarza więcej możliwości niż zagrożeń (globalnie takie zdanie wyraziło 50% badanych). Ale to, że polscy pracownicy są chętni do zdobywania nowej wiedzy i nowych umiejętności, nie oznacza, że HR ma łatwe zadanie, ponieważ ze względu na transformację cyfrową edukacja menedżerów i specjalistów ulega dużym przeobrażeniom.

W badaniu jakościowym ICAN Research Edukacja pracownicza – przeprowadzonym wśród dyrektorów HR, menedżerów ds. szkoleń, specjalistów odpowiedzialnych za e‑learning, menedżerów odpowiedzialnych za projekty nauki języka angielskiego – pojawiło się aż 12 trendów wykorzystywanych już w firmach stawiających na rozwój swoich pracowników (zobacz ramkę Rozwój pracowników? Efektywność przede wszystkim!). Były to:

1. Cyfryzacja edukacji (e‑learning)

Rozwiązania cyfrowe stanowią obecnie uzupełnienie i urozmaicenie tradycyjnych formuł szkoleniowych. Umożliwiają interaktywne i wielokanałowe rozwiązania oparte na samodzielnej pracy, na współpracy z trenerem online czy na zdalnej pracy grupowej.

2. Wdrożenie, a nie uczenie

Trend, który polega na odchodzeniu od przekazywania wiedzy w kierunku jej praktykowania.

3. Wymiana wiedzy

Inspirowanie wiedzą i ideami przez trenera wciąż jest ważne, ale określane jako niewystarczające. Wartość dodaną stanowi wymiana wiedzy i doświadczeń między uczestnikami.

4. Personalizacja przekazywanej wiedzy oznacza dopasowanie jej do potrzeb uczestnika

W związku z tym udział w szkoleniach coraz częściej jest dobrowolny.

5. Zwinna edukacja

Polega na rozwoju szybkich i krótkich form przekazywania wiedzy dotyczących wybranych tematów, na przykład w formie 15‑minutowych szkoleń online, pigułek wiedzy czy 2-, 3‑godzinnych warsztatów, pozwalających zaangażować uczestników.

6. Skracanie długości szkoleń z dwudniowych do czterogodzinnych

Chodzi o rozdzielanie obszernych zagadnień na mniejsze bloki tematyczne, a następnie o skoncentrowanie się na wybranych elementach, kompetencjach i szybkich wdrożeniach.

7. Edukacja milenialsów

Dopasowanie sposobu prowadzenia szkoleń wewnętrznych do oczekiwań młodego pokolenia, które nie chce się nudzić i oczekuje oryginalnych form nauki.

8. Upraszczanie edukacji

Czyli szybkie dochodzenie do sedna umożliwiającego wykorzystanie wiedzy.

9. Więcej zabawy

Wprowadzanie elementów gier do programu szkoleniowego, przy czym zmienia się podejście HR do takiej formy – coraz mniej chodzi o rywalizację, a bardziej o współpracę, zespołowość i wspólną realizację celu.

10. Złożone programy edukacyjne z wieloma formami edukacji (warsztaty, e‑learning) i platformą wiedzy.

Jest to kierunek wskazywany przez nielicznych badanych. W takim złożonym programie platforma to ważna wartość dodana, ponieważ daje dostęp do wiedzy (biblioteka projektu), umożliwia zarządzanie projektem (harmonogram) i ewaluację (wyniki testów), a ponadto bezpośrednie kontaktowanie się z trenerem online oraz innymi uczestnikami szkolenia.

11. Wydłużanie programów

Trend długofalowego planowania edukacji menedżerskiej pozwala trenerom regularnie stymulować rozwój uczestników szkoleń, a pracownikom sukcesywnie nabywać kompetencje.

12. Odpowiedzialność za rozwój po stronie pracownika

Badani przez ICAN Research podkreślali, że edukacja jest efektywna wtedy, kiedy pracownik sam zgłasza obszary, w których chciałby rozwijać swoje kompetencje. Obowiązkiem działów personalnych jest gromadzenie wiedzy o potrzebach edukacyjnych, organizacja atrakcyjnych szkoleń i komunikowanie ich w firmie. Ale to do pracowników powinna należeć decyzja o udziale w tych szkoleniach, bo to oni odpowiadają za swój rozwój i sami decydują o poziomie zaangażowania w inicjatywy HR.

Spraw, by Twój biznes był SMART »

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie? 

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie?
Poznaj tajemnice sukcesu giganta internetowego z Chin i dowiedz się, jak wykorzystać je w swojej firmie – niezależnie od jej wielkości oraz branży!

Planując szkolenia, działy personalne muszą myśleć o kompetencjach przyszłości warunkujących sukcesy firm w następnych latach. Z opracowania ICAN Research Edukacja pracownicza wynika, że swoją uwagę działy poświęcają przede wszystkim przywództwu i komunikacji, przygotowywaniu pracowników do zmian i zarządzaniu różnorodnością. Pojawiają się też nowe tematy, takie jak cyfryzacja i cyberbezpieczeństwo, które mają pomóc pracownikom odnaleźć się w przeobrażających się z dnia na dzień realiach.

Rozwój technologiczny, popularyzacja nowych metod komunikacji z pracownikami, zmiany prawne, ewoluujące procesy rekrutacji, rosnące oczekiwania pracowników i, coraz częściej, nieskuteczność dotychczasowych narzędzi oraz rozwiązań – wszystko to sprawia, że HR ma ręce pełne roboty. Nie ma chwili na oddech, ponieważ od tego, czy działy personalne poradzą sobie w tej sytuacji, zależy „być albo nie być” firm. Zdaniem Alexandry Levit, autorki książki Humanity Works. Merging Technologies and People for the Workforce of the Future, już wkrótce rywalizacja o najbardziej wykwalifikowanych ludzi będzie silniejsza niż kiedykolwiek, dlatego organizacje muszą dziś budować zaufanie i okazywać szacunek pracownikom, wykazując dbałość o ich samopoczucie. To kultury łączące zaawansowane technologie i prawdziwe doświadczenia, umożliwiające doskonalenie siebie i zespołu zgodnie z misją organizacji przyciągną najlepszych pracowników.

Przeczytaj pozostałe artykuły raportu »

Elastyczność pracy zamiast wzrostu płacy 

Kamil Wojewoda PL

Pracodawcy odczuwają coraz większą presję płacową ze strony pracowników. Sytuacji nie ułatwiają podwyżki płacy minimalnej, rekordowo niski wskaźnik bezrobocia i konieczność konkurowania o kompetentnych pracowników.

HR wspiera transformację firmy 

Anna Podlewska PL

W ostatnich latach rozwój Crédit Agricole znacznie przyspieszył. Firma przekształciła się z banku detalicznego w bank uniwersalny z ofertą produktową dla wszystkich linii biznesowych.

Kompetencje językowe pracowników motorem wzrostu firmy 

Piotr Gutfrański PL

Firmy chętnie finansują pracownikom szkolenia z języka angielskiego, ponieważ przynoszą one korzyści obu stronom. Jednocześnie badania trendów HR dowodzą, że tradycyjne formy nauki się nie sprawdzają.

Jak sztuczna inteligencja zmieni proces rekrutacji 

Cezary Maciołek PL

Firmy rekrutacyjne mają wysoko postawioną poprzeczkę. Muszą rozwijać się i wdrażać inteligentne rozwiązania i jednocześnie zaspokajać potrzeby pracodawców oraz pracowników.

Od czego zależy sukces programu benefitów 

Agata Żmudzińska PL

Z roku na rok rośnie zainteresowanie benefitami ze strony pracowników. Firmy odpowiadają na ich oczekiwania, przeznaczając na bonusy coraz więcej pieniędzy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy