X
Następny artykuł dla ciebie

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

Szefowie firm doświadczają zarówno wzlotów, jak i upadków. Jak zmienia się ich skuteczność podczas kadencji?

Kadencje przywódców, którzy znaleźli się w zestawieniu najlepszych prezesów świata według magazynu „Harvard Business Review” w 2019 roku, charakteryzują się wyjątkową długością. Trwają przeciętnie 15 lat, czyli ponad dwa razy dłużej niż średnia kadencja szefa firmy z indeksu S&P 500, która w 2017 roku wynosiła 7,2 roku. Wszyscy ci ludzie wypracowali w trakcie swojej kariery ogromną wartość, ale – podobnie jak większość innych prezesów – wielu z nich doświadczało wzlotów i upadków. Dla rad nadzorczych takie wahania skuteczności stanowią powód do rozterki. Jak stwierdzić, czy prezes przechodzi krótkotrwały spadek formy, czy boryka się z długofalowymi problemami? I jak zareagować? Wybitne osiągnięcia wyjątkowych prezesów rodzą także kolejne pytanie. Skąd rada ma wiedzieć, że nadszedł czas, aby niezwykle skuteczny przywódca ustąpił ze stanowiska?

Istnieje bardzo niewiele danych na temat typowych zmian efektywności CEO w czasie. Prezesi, członkowie rad nadzorczych i inwestorzy często zapełniają tę informacyjną próżnię anegdotami, przypuszczeniami i uogólnieniami. Kiedy na przykład zapytaliśmy prezesów o optymalną długość kadencji na tym stanowisku, wielu wymieniało powszechnie znaną siedmioletnią średnią. Gdy przeprowadziliśmy ankietę wśród członków rad nadzorczych, mówili nam, że na ogół prezes powinien odejść z pracy po 9,5 roku, ponieważ zdaniem wielu jego wydajność zazwyczaj przestaje wtedy rosnąć. Skąd się biorą takie poglądy? Nikt nie ma na to pytanie przekonującej, opartej na danych odpowiedzi. To po prostu powszechne mniemanie.

...

PRZECZYTAJ TAKŻE: Cztery zachowania, dzięki którym odniesiesz sukces na stanowisku prezesa »

Co wyróżnia skutecznych prezesów 

Stephen Kincaid , Dina Wang , Kim Rosenkoetter Powell , Elena Lytkina Botelho

Oto cztery zachowania, które pomagają zdobyć stanowisko prezesa i odnosić sukcesy w tej roli.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Robert J. Stark

współkieruje północnoamerykańskim działem usług doradczych dotyczących sukcesji w firmie Spencer Stuart

Claudius A. Hildebrand

pracownik działu usług doradczych dla przywódców i działu zajmującego się rekrutacją prezesów w firmie Spencer Stuart

James M. Citrin

Kieruje północnoamerykańskim zespołem ds. rekrutacji prezesów w firmie Spencer Stuart

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy