Złe decyzje personalne mogą być źródłem niepowodzenia fuzji.
Każdego roku na całym świecie firmy łączą się ze sobą. Z różnych powodów: aby zwiększyć skalę i zasięg działania, aby pozyskać dodatkowe zasoby czy aby zmniejszyć koszty. Bez względu na powody łączenia się, jedną z podstawowych konsekwencji fuzji są decyzje personalne o awansie lub degradacji. Nowa firma nie potrzebuje bowiem dwóch prezesów, dwóch dyrektorów finansowych czy dwóch głównych księgowych. Tego typu duplikacja dotyczy nie tylko najwyższych stanowisk, ale również wielu stanowisk niższego szczebla. W tej sytuacji powstaje więc dylemat: kto powinien pozostać w firmie, a kto z niej odejść, kto awansuje, a kto ostatecznie spadnie w hierarchii? Nietrafione decyzje personalne mogą zupełnie zniszczyć morale i doprowadzić do utraty najlepszych menedżerów i pracowników. Zarówno nietrafione decyzje, jak i sam proces ich podejmowania mogą utrudnić zbudowanie nowej, spójnej kultury organizacyjnej. W naszym studium przypadku przestudiujemy, jak wygląda „ludzki” wymiar fuzji między firmami, jakie są typowe dylematy i problemy. Zaproszonych czterech ekspertów wypowie się na temat popełnionych błędów, a następnie przedstawi strategie ich uniknięcia.
Będziemy dużym graczem w Europie
Oto dylemat wielu polskich firm: jesteśmy za mali, aby konkurować z dużymi koncernami w jednoczącej się Europie. Co więcej, mamy za mało czasu, aby rozwijać się w sposób organiczny. W takim wypadku łączenie się lub przejmowanie innych firm staje się jedynym sposobem na szybkie zwiększenie skali działania. Mimo że fuzje i przejęcia oferują firmom potencjalne korzyści, większość z nich kończy się niepowodzeniem. Aby temu zaradzić działania w poszczególnych fazach łączenia się firm muszą zmierzać do stworzenia nowego podmiotu, który osiągnie więcej niż wynika to z prostego dodania wyników osiąganych dotąd przez obydwu partnerów z osobna. Kluczem do osiągnięcia tak zdefiniowanego celu jest umiejętne zarządzanie ludzkim wymiarem fuzji.
