X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ten artykuł możesz także odsłuchać!

Kiedy osobiście podejmować decyzje, a kiedy powierzyć ten obowiązek komuś innemu? Przed tym trudnym do rozstrzygnięcia dylematem staje każdy menedżer. Niechęć do delegowania obowiązków stała się przedmiotem licznych analiz; nowe badanie koncentruje się zaś na okolicznościach, w których ludzie chcą, aby decyzję podjął ktoś inny.

Naukowcy z Northeastern University, Indiana University i University of Cincinnati przeprowadzili serię eksperymentów, których uczestnicy mogli w bardzo różnych okolicznościach wziąć na siebie lub scedować na innych odpowiedzialność za wybór: pokoi hotelowych, posiłków, zadań i inwestycji. Wybory te dotyczyły ich samych lub innych osób. Uczeni odkryli, że uczestnicy byli bardziej skłonni delegować uprawnienia decyzyjne wówczas, gdy konsekwencje ich decyzji odczuliby inni ludzie, a zwłaszcza wtedy, gdy wszystkie opcje wyboru były nieatrakcyjne (na przykład kiedy wybór dotyczył kilku słabo ocenianych hoteli). Gdy w grę wchodziły obie te okoliczności, uczestnicy od dwóch do trzech razy częściej przerzucali odpowiedzialność na inne osoby.

Za tę prawidłowość odpowiadają dwa czynniki: chęć uniknięcia winy lub krytyki (chociaż propozycja anonimowości nie wyrugowała całkowicie skłonności do delegowania) i dążenie do tego, aby nie czuć się odpowiedzialnym, gdyby cokolwiek złego stało się innej osobie (ludzie czuli się lepiej, gdy szkodzili samym sobie). Miało to niewiele wspólnego ze stopniem trudności danej decyzji, domniemanym znaczeniem jej rezultatów lub lenistwem (uczestnicy woleli cedować decyzje, niż zdawać się na szybsze metody wyboru, takie jak rzut monetą).

Nie budzi zdziwienia fakt, że – jak ustalili naukowcy – uczestnicy nie chcieli przerzucać odpowiedzialności na kogokolwiek. Najistotniejszym czynnikiem wyboru zastępczego decydenta okazał się jednak jego szczebel służbowy, a nie fachowa wiedza. Ludzie delegowali uprawnienia decyzyjne tylko wtedy, gdy mogli zdać się w tej kwestii na kogoś, kto ma przynajmniej taki sam status służbowy jak oni sami – kogoś, kogo można by obarczyć odpowiedzialną za skutki decyzji.

Znajomość tych mechanizmów może być pomocna dla młodych menedżerów, obejmujących pierwsze kierownicze stanowisko, których decyzje będą wpływały na losy innych. Jest ona również użyteczna w kontekście rosnących możliwości przerzucania odpowiedzialności za decyzje na algorytmy (jeśli rzeczy przybiorą zły obrót w sytuacji, gdy za decyzję odpowiada maszyna, ludzie prawdopodobnie poczują się rozgrzeszeni, na co liczyli).

PRZECZYTAJ TAKŻE: Osiągnąłeś Szczyt Pingów? Przekaż pałeczkę dalej »

Jak zdecydować, które zadania delegować 

Jenny Blake

Nawet jeśli nie masz pewności, komu delegować lub jak to robić, zacznij od ustalenia, co delegować.

Poza tym wyniki badania mają szersze implikacje dla firm, które chcą pomóc swoim menedżerom we właściwym delegowaniu obowiązków. Na przykład gdy liderzy mają samodzielnie podjąć decyzję – ponieważ są w stanie dokonać wyboru szybciej i w bardziej kompetentny sposób niż inne osoby – zapewnienie, że nie zostaną obwinieni za ewentualne negatywne konsekwencje, może pomóc im wykonać to zadanie. Dodatkowo, jak twierdzą badacze, „zachęcanie decydentów do myślenia o ludziach, którzy odczują skutki ich decyzji, może sprawić, że ludzie poczują się bardziej odpowiedzialni za efekty swoich wyborów i tym samym bardziej skłonni do szukania rady”. 

O badaniu Mary Steffel, Elanor F. Williams, Jaclyn Perrmann‑Graham, Passing the Buck: Delegating Choices to Others to Avoid Responsibility and Blame, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2016

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy