X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ogłoszenie pandemii przez WHO i decyzje wielu rządów zaskoczyły niejednego przedsiębiorcę. Jeszcze kilka tygodni temu mało który z nich przypuszczał, że funkcjonowanie firm może stanąć pod znakiem zapytania z powodu „jakiegoś tam” wirusa. Dlaczego nie byli przygotowani na tak nieoczekiwany obrót spraw? Dlaczego nie przygotowali planu awaryjnego?

W ostatnich latach w wielu organizacjach powstawały zespoły ds. zarządzania ryzykiem, których obowiązkiem było opracowanie planów awaryjnych na wypadek różnych zagrożeń, m.in. właśnie pandemii. Choć podejście to zasługuje na uznanie, okazuje się być niewystarczające. W złożonym i niepewnym otoczeniu utrzymującego się, ewoluującego kryzysu najsolidniejszymi organizacjami nie będą te, które mają plany, ale te, które szybko wyczuwają zagrożenie i potrafią równie sprawnie na nie zareagować.

Parafrazując Darwina: najsilniejsze są te firmy, które szybko adaptują się do sytuacji. W ramce przedstawiłem przykład dwóch organizacji. Zastanów się, która z nich lepiej poradziłaby sobie w przypadku długotrwałego kryzysu, jakim może być pandemia.

Która organizacja poradzi sobie lepiej w kryzysie?

Z całą pewnością organizacja nr 2 jest znacznie lepiej przygotowana do reagowania na nieprzewidywalne zagrożenia. Z teorii złożoności wiadomo, że przestrzeganie kilku podstawowych zasad reagowania kryzysowego jest bardziej skuteczne niż posiadanie szczegółowego planu awaryjnego. Dla przykładu wykazano, że w trakcie pożaru, dzięki trzymaniu się jednej reguły – idź powoli w kierunku wyjścia – uratuje się więcej ludzi niż w przypadku stosowania się do skomplikowanych planów ucieczki.

Nie oznacza to, że firmy nie powinny mieć kompleksowych planów ograniczania ryzyka. Muszą znać odpowiedzi na szereg pytań dotyczących swoich łańcuchów dostaw i organizacji wewnętrznej, np.: „Co zrobimy, jeśli jeden element ulegnie awarii? Jak zareagujemy na awarię dwóch komponentów? Czy mamy przygotowane systemy komputerowe?”, ale również: „Jakiego mechanizmu wykrywania i koordynacji w czasie rzeczywistym będziemy używać, aby reagować na wydarzenia, których nie będziemy w stanie przewidzieć?”.

Bądźcie jak marines

Firmy nie powinny polegać wyłącznie na wyspecjalizowanym zespole ds. zarządzania ryzykiem, który przeprowadzi je przez kryzys. Co bowiem zrobią, jeśli go zabraknie? Zamiast tego muszą rozwinąć umiejętność szybkiej oceny bieżących zmian w środowisku i opracować zestaw prostych zasad. Oznacza to, że organizacje powinny mieć rozwiniętą globalną sieć pracowników, którzy są w stanie koordynować działania i dostosowywać się do wydarzeń, reagować na zakłócenia, takie jak przerwy w komunikacji wewnątrz organizacji i na zewnątrz niej czy straty zasobów. Ta sieć musi szybko przechodzić przez proces wykrywania zagrożeń, koordynowania, reagowania, a następnie ponownego wykrywania. Musi angażować się w kreatywne i oparte na współpracy, ale zdyscyplinowane rozwiązywanie problemów.

Tak właśnie działają morskie siły ekspedycyjne. Jednym z powodów, dla których marines są tak zwinni, jest to, że ćwiczą. Firmy powinny postępować podobnie, np. założyć rozproszoną grupę (ze zmiennym członkostwem), która co kilka miesięcy poświęcałaby czas, angażując się w symulacje kryzysowe. Co zrobiłaby firma, gdyby jedna z jej fabryk w Azji straciła nagle 30% pracowników? W jaki sposób by zareagowała, gdyby zamknięto granice? Jak zachowałby się zespół, słysząc o scenariuszu „nie do pomyślenia”? Celem nie jest stworzenie szczegółowych zasad reagowania na określone zagrożenia, ale ćwiczenie nowych sposobów rozwiązywania problemów w nieprzewidywalnych i szybko zmieniających się okolicznościach.

W przypadku wymienionych powyżej firm przewagę w kryzysie zyska ta, która wykorzysta swoje możliwości i będzie współpracować z innymi, nawet konkurentami. Organizacje powinny pomyśleć o zastosowaniu modelu open source do reagowania kryzysowego. Tak jak zapraszają partnerów i konkurentów do opracowywania innowacyjnych produktów, tak samo mogłyby wspólnie opracowywać reakcje kryzysowe. W sytuacji zagrożenia (gdy każda ze stron coś traci) takie podejście lepiej się sprawdzi niż zastrzeżone strategie.

Wielu liderów uważa, że zarządzanie kryzysowe nie jest ich zadaniem. Z tego powodu zatrudniają ekspertów ds. bezpieczeństwa i ograniczania ryzyka. Aby stworzyć silną organizację w obliczu niepewności, potrzeba jednak nowego sposobu myślenia, które w pierwszej kolejności musi się zmienić na szczycie organizacji. Opracowując kulturę i mechanizmy, które wspierają zdolność adaptacyjną, firmy zaszczepią się przed wieloma zagrożeniami, nie tylko pandemiami. Staną się bardziej odporne i konkurencyjne w złożonym i niepewnym biznesie.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy