X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Obowiązki podwładnych prawie zawsze koniec końców spadają na barki menedżera. Radzimy, jak się tego problemu pozbyć.

Jak to się dzieje, że menedżerowie są ciągle zapracowani, podczas gdy ich podwładni często nie mają nic do roboty? W niniejszym artykule omawiamy znaczenie zarządzania czasem w kontekście interakcji pomiędzy menedżerami a ich szefami z jednej strony, a kolegami z równorzędnych stanowisk oraz podwładnymi – z drugiej.

Trzy rodzaje czasu

Ściślej rzecz ujmując, zajmiemy się trzema rodzajami czasu, jakim dysponuje menedżer w firmie.

„Czas organizowany przez szefa” (boss‑imposed time) – który menedżer poświęca na wykonanie zadań wymaganych przez szefa i którego nie można nie uwzględnić w swoim kalendarzu bez narażenia się na bezpośrednią i szybką karę.

„Czas organizowany przez system” (system‑imposed time) – który menedżer poświęca na spełnienie próśb o czynne wsparcie, kierowanych do niego przez kolegów na równorzędnych stanowiskach. Zaniedbanie tych próśb również będzie prowadziło do wystąpienia kar, choć nie zawsze tak szybkich i bezpośrednich, jak w przypadku zaniechania zadań zleconych przez szefa.

„Czas organizowany przez siebie samego” (self‑imposed time) – który menedżer poświęca na czynności, które sam wymyślił lub na których wykonanie się zgadza. Pewną część tego czasu trzeba jednak poświęcić podwładnym – można ją nazwać „czasem organizowanym przez podwładnych” (subordinate‑imposed time). Pozostała część należy już w całości do menedżera i nazywa się ją „czasem uznaniowym własnym” (discretionary time). Działania podejmowane przez menedżera w czasie organizowanym przez niego samego nie są zagrożone karami – ani szef, ani system nie zdyscyplinują menedżera za niezrobienie czegoś w tym okresie. Nikt poza menedżerem nie wie przecież, jak on zamierza ten czas wykorzystać.

By spełnić oczekiwania innych, menedżerowie muszą mieć kontrolę nad organizacją czasu i nad tym, czym jest on wypełniony. Ponieważ za niewykonanie zadań nakładanych przez szefa i system grożą kary, nie da się ich pominąć. Zatem głównym obszarem troski menedżera powinien być czas organizowany przez siebie samego.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Zostało 99% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Donald L. Wass

W momencie pierwszej publikacji tego artykułu był prezesem filii William Oncken Company w Teksasie. Później szef The Executive Committee (TEC), międzynarodowej organizacji zrzeszającej prezesów i dyrektorów generalnych firm.

William Oncken Jr.

Był przewodniczącym rady nadzorczej William Oncken Corporation aż do śmierci w roku 1988.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy