X
Następny artykuł dla ciebie

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

Liczne nieudane próby przeprowadzenia ankiet badających zaangażowanie wskazują na błędy, jakich powinieneś unikać, chcąc poznać prawdę o tym, jak bardzo ludzie są oddani swojej pracy.

Ankiety służące ocenie poziomu zaangażowania personelu są bardzo popularne wśród pracodawców, którzy liczą na to, że wyniki tych ankiet pomogą im zwiększyć produktywność i kreatywność pracowników oraz ograniczą ich rotację. Jednak konsultanci i badacze od dawna różnią się w opiniach na temat tego, jak wiele można wyczytać z wyników tych sondaży. Opierając się na własnej praktyce badawczej, ostrzegamy liderów biznesowych, którzy przeprowadzają takie ankiety, że mogą one zawieść ich oczekiwania. Wynika to między innymi stąd, że nie istnieje powszechnie obowiązująca definicja zaangażowania pracowników. Inna przyczyna jest taka, że choć zaangażowanie rzeczywiście wiąże się w pewnym stopniu z efektywnością pracy (absencje, rotacja, wyniki ocen pracowników, samooceny pracy), to związki te odpowiadają w bardzo niewielkim stopniu za różnice w indywidualnej jakości pracy. Firmy, które przeprowadzają ankiety na temat zaangażowania, są zwykle zainteresowane motywacją pracowników. W przekonaniu tych firm im wyższa motywacja, tym większa efektywność. Wiemy z kolei, że pracownicy są zazwyczaj bardziej zmotywowani i zaangażowani, gdy ich praca ma istotne znaczenie dla sukcesu pracodawcy i gdy pozytywnie zmienia życie społeczeństwa, a także gdy czują wsparcie ze strony swoich liderów oraz gdy mogą wypróbowywać nowe techniki. Oddziaływanie na te elementy – i to w taki sposób, aby zwiększały zaangażowanie i motywację – jest jednak ogromnie trudne.

Zanim liderzy biznesowi zapytają pracowników o ich zaangażowanie, powinni poznać mankamenty takich ankiet; określić jasno, co chcą osiągnąć; i zbadać, czy nie należałoby sięgnąć po inne techniki. Dla ograniczenia rotacji personelu bardziej przydatne mogłyby być na przykład ankiety, które mierzą zadowolenie pracowników w powiązaniu z konkretnymi czynnikami, takimi jak wynagrodzenie, świadczenia i grafiki pracy, lub ankiety, które pozwalają ocenić, jak dobrze zarządzają pracownikami ich bezpośredni zwierzchnicy.

Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »

Umysł Lidera 

Umysł lidera (The Leading Brain)
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi
Książka dla Trenera 2018 w prestiżowym konkursie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Najlepsza książka biznesowa 2017 roku w kategorii Zarządzanie wg startegy+business.
Lektura obowiązkowa dla osób, które chcą pokonać swoje ograniczenia i poznać szczyt swoich możliwości!

Geneza ankiet na temat zaangażowania

Ankiety, jakimi obecnie posługują się działy zasobów ludzkich, wzięły swój początek od ankiet na temat morale żołnierzy, przeprowadzanych przez amerykańską armię podczas I wojny światowej. Pod hasłem „badanie morale” kryły się pytania obejmujące wiele różnych kwestii, ale wojsko było szczególnie zainteresowane gotowością swoich oddziałów do walki. Po wojnie wielu ekspertów, którzy przeprowadzali te badania, przeszło do sektora prywatnego i utworzyło takie organizacje jak Personnel Research Foundation, aby przenieść wiedzę wyniesioną z armii na grunt korporacji. Popularność tego rodzaju ankiet wzrosła w latach trzydziestych ubiegłego wieku, kiedy firmy takie jak Sears, Roebuck and Company używały ich do przeciwstawienia się związkom zawodowym. To wyjaśnia, dlaczego początkowo ankiety skupiały się na zadowoleniu pracowników z takich aspektów jak płaca i nadzór. Firmy, które miały świadomość, że ich pracownicy nie są zadowoleni, i wiedziały dlaczego, mogły wyjść naprzeciw problemom, zanim związkom zawodowym udało się wkroczyć do akcji.

...

Ten tekst posiada polski komenatrz »

Nie wyznaczajmy odgórnie liderów 

Marcin Lewandowski PL

W wielu firmach panuje przekonanie, że zespół to formalnie wyznaczona komórka, zapisana w strukturze organizacyjnej, którą zarządza odgórnie wyznaczony kierownik zlecający rutynowe działania.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy