Powszechnie uważa się, że należy pan do grona prezesów ostatnich lat, którzy mają na koncie najwięcej sukcesów. Ale panu też zdarzały się błędy, prawda?

Oczywiście. Mam swój bagaż błędów i niepowodzeń. Ale uważam, że trzeba przestać rozpamiętywać gorycz porażki, przestać szukać winnych, a zamiast tego próbować zrozumieć, co tak naprawdę się stało i dlaczego. A potem, co ważniejsze, trzeba wyciągnąć wnioski z bolesnej lekcji i postanowić, co zmienić następnym razem.

Jedną z najbardziej uderzających cech ery korporacji, jakie zostały uchwycone w serialu Mad Men emitowanym przez amerykańską telewizję - poza nieustannym paleniem i piciem alkoholu w trakcie pracy - jest armia sekretarek zaludniających Sterling Cooper, agencję reklamową z lat sześćdziesiątych XX wieku, w której rozgrywa się akcja tego serialu.

Gość wędrujący dziś korytarzami siedziby Microsoft Research, oddziału badawczo-rozwojowego koncernu Microsoft w Redmond w stanie Waszyngton, ma spore szanse podsłuchać rozmowy dotyczące nie tylko kwestii informatycznych, ale też innych zaskakująco zróżnicowanych tematów, takich jak kierunek obrotu galaktyk, nowa szczepionka na AIDS czy strategie zarządzania cennymi zasobami wody pitnej na naszej planecie.

Niektórzy liderzy, jak wampiry, wysysają ze swoich zespołów cały zapał do myślenia i działania. Bo muszą pokazać, że są najmądrzejsi i najbardziej kompetentni. Tacy menedżerowie często działają na umysły innych jak blokada, co prowadzi do zatamowania potoku nowych pomysłów. Znasz ich, bo też zdarzyło ci się mieć szefów lub kolegów takiego pokroju.

Uczenie się na błędach i niepowodzeniach jest niezaprzeczalnie wielką mądrością. Niestety, wśród przedsiębiorstw niezwykle rzadko spotyka się takie, które naprawdę się uczą i rzeczywiście robią to dobrze. Rozbieżność między teorią a praktyką nie wynika bynajmniej z niechęci do przyswajania wiedzy czy braku zaangażowania w ten proces.

Historia biznesu jest pełna doniesień o przedsiębiorstwach, które po okresie dominacji w swoich branżach utraciły wiodącą pozycję albo wręcz upadły. Przyczyny wymieniane zwykle w takich przypadkach - nie tłumaczą, jak to się stało, że liderzy prowadzący wcześniej swoje firmy na szczyty powodzenia zupełnie się pogubili.

Jako psychiatra dziecięcy codziennie jestem proszony, bym pomógł jakiejś młodej osobie lepiej radzić sobie z wyzwaniami. Niedawno mój gabinet odwiedził pewien szóstoklasista, nazwę go Tommy, który miał nieustanne problemy w szkole pomimo coraz bardziej żarliwych apeli ze strony nauczycieli i rodziców, aby bardziej przykładał się do nauki. Zauważyłem, że jest bardzo przygnębiony, więc od razu zastosowałem metodę, którą opracowałem z myślą o takich właśnie dzieciach.

W nieustających poszukiwaniach możliwości wzrostu prezesi często zwracają się o pomoc do dyrektorów IT i do działów IT, technologia informacyjna stanowi bowiem istotny składnik dwóch podstawowych źródeł wzrostu: innowacyjności i integracji działań. Innowacyjność to zespół form aktywności, których efektem jest wprowadzenie na rynek pożądanych i cenionych przez klientów nowości.

Jak najlepiej inspirować pracowników do innowacyjnej pracy? Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto poszukać wskazówek w opowieściach osób o niekwestionowanym dorobku twórczym i światowej sławie. Okazuje się, że zwykli naukowcy, marketingowcy, programiści i inni niedoceniani pracownicy wiedzy, w których obowiązki wpisana jest kreatywność, mają więcej wspólnego ze sławnymi innowatorami, niż sądzi większość menedżerów.

W Szanghaju działa kilka Kościołów, które, tak jak Kościoły na całym świecie, odprawiają dla swoich członków nabożeństwa. Patriotyczne Stowarzyszenie Katolików Chińskich nie jest jednak ramieniem Kościoła rzymskokatolickiego, ponieważ jego działalność została przez tamtejszy rząd wyjęta spod prawa. Stowarzyszeniem steruje Biuro Spraw Religijnych. Tak chiński rząd postępuje z wszelkimi organizacjami zagranicznymi, czy to z Kościołami, czy z firmami.