Numer 84, luty 2010
Mniejsze zapasy bez ryzyka
Rafał Reif, Filip Kowalski
Producenci dóbr konsumpcyjnych często utrzymują nieracjonalnie wysokie zapasy wyrobów gotowych i surowców. Koszty zapasów mocno obciążają ich wynik finansowy, ale producenci ponoszą je, bo nie chcą narazić na szwank swoich delikatnych relacji z finalnym producentem lub dużą siecią handlową. Zdaniem konsultantów z firmy Accenture, zapewnienie stałej dostępności towaru, wymaganej przez taką sieć, i ograniczenie nadmiernych zapasów można jednak ze sobą pogodzić bez zbędnego ryzyka. Trzeba w tym celu rozwiązać częsty w firmach problem niewłaściwego prognozowania popytu.
Według autorów, firmy źle prognozują popyt z trzech powodów. Po pierwsze, niska jakość prognoz wynika z tego, że nie wszystkie dane wpływające na poziom sprzedaży dla danego rodzaju produktu, rynku czy klientów uwzględnia się w procesie przygotowywania prognoz. Po drugie, brakuje zintegrowania informacji i właściwej komunikacji. Działy odpowiedzialne za planowanie mocy produkcyjnych, zasoby ludzkie, materiały, dystrybucję i sprzedaż planują we własnym zakresie, czasem używając do tego własnych programów i systemów komputerowych. Po trzecie, firmy stosują niewłaściwe horyzonty planistyczne. Większość planuje w horyzoncie długim (rocznym w przypadku producentów dóbr konsumpcyjnych) i krótkim (tygodniowym), ale nie zajmuje się średnim (miesięcznym), który by je łączył.
Aby zmniejszyć wielkość zapasów, producenci powinni zmierzyć się jednocześnie z trzema powyższymi problemami. Na przykład firma może poprawić jakość prognoz, modyfikując sam proces planowania popytu. Musi w tym celu najpierw stworzyć prognozy: bazową (statystyczną) i funkcjonalną (czyli uwzględniającą wiedzę głównych działów), następnie te prognozy ze sobą zintegrować w jedną, zakomunikować ją w całej organizacji i zmierzyć jej dokładność.
Rafał Reif, Filip Kowalski
Producenci dóbr konsumpcyjnych często utrzymują nieracjonalnie wysokie zapasy wyrobów gotowych i surowców. Koszty zapasów mocno obciążają ich wynik finansowy, ale producenci ponoszą je, bo nie chcą narazić na szwank swoich delikatnych relacji z finalnym producentem lub dużą siecią handlową. Zdaniem konsultantów z firmy Accenture, zapewnienie stałej dostępności towaru, wymaganej przez taką sieć, i ograniczenie nadmiernych zapasów można jednak ze sobą pogodzić bez zbędnego ryzyka. Trzeba w tym celu rozwiązać częsty w firmach problem niewłaściwego prognozowania popytu.
Według autorów, firmy źle prognozują popyt z trzech powodów. Po pierwsze, niska jakość prognoz wynika z tego, że nie wszystkie dane wpływające na poziom sprzedaży dla danego rodzaju produktu, rynku czy klientów uwzględnia się w procesie przygotowywania prognoz. Po drugie, brakuje zintegrowania informacji i właściwej komunikacji. Działy odpowiedzialne za planowanie mocy produkcyjnych, zasoby ludzkie, materiały, dystrybucję i sprzedaż planują we własnym zakresie, czasem używając do tego własnych programów i systemów komputerowych. Po trzecie, firmy stosują niewłaściwe horyzonty planistyczne. Większość planuje w horyzoncie długim (rocznym w przypadku producentów dóbr konsumpcyjnych) i krótkim (tygodniowym), ale nie zajmuje się średnim (miesięcznym), który by je łączył.
Aby zmniejszyć wielkość zapasów, producenci powinni zmierzyć się jednocześnie z trzema powyższymi problemami. Na przykład firma może poprawić jakość prognoz, modyfikując sam proces planowania popytu. Musi w tym celu najpierw stworzyć prognozy: bazową (statystyczną) i funkcjonalną (czyli uwzględniającą wiedzę głównych działów), następnie te prognozy ze sobą zintegrować w jedną, zakomunikować ją w całej organizacji i zmierzyć jej dokładność.
TRENDY
Misja - stare, nowe narzędzie motywacji
O sposobach motywowania podwładnych i roli misji w nakreślaniu kierunków codziennych działań z Markiem Gottfredsonem, jednym z najbardziej uznanych konsultantów na świecie, rozmawia Andrzej Łokaj, redaktor HBRP.
O sposobach motywowania podwładnych i roli misji w nakreślaniu kierunków codziennych działań z Markiem Gottfredsonem, jednym z najbardziej uznanych konsultantów na świecie, rozmawia Andrzej Łokaj, redaktor HBRP.
Różne rozumienie outsourcingu
Marcin Jurczak
Zakres wykorzystania outsourcingu, oczekiwania z nim związane i sposób zarządzania kontraktami są inne w Polsce niż w gospodarkach rozwiniętych. Świadczą o tym wyniki ankiety, którą firma Ernst & Young wraz z HBRP przeprowadziła w Europie Zachodniej i na którą odpowiedziało także 133 menedżerów z polskich przedsiębiorstw.
Marcin Jurczak
Zakres wykorzystania outsourcingu, oczekiwania z nim związane i sposób zarządzania kontraktami są inne w Polsce niż w gospodarkach rozwiniętych. Świadczą o tym wyniki ankiety, którą firma Ernst & Young wraz z HBRP przeprowadziła w Europie Zachodniej i na którą odpowiedziało także 133 menedżerów z polskich przedsiębiorstw.
Zmierzch tradycyjnej reklamy?
Radosław Rogacki
Niedawny kryzys zmusił firmy do szukania oszczędności w wielu obszarach działalności. Na pierwszy ogień poszły budżety marketingowe. Jednym z najczęściej wybieranych sposobów redukcji kosztów było jednak przesuwanie punktu ciężkości nakładów z reklamy telewizyjnej na internetową. Zwolennicy tego podejścia podkreślają, że reklama internetowa jest nie tylko tańsza, ale pozwala również na lepsze dotarcie do grup docelowych.
Radosław Rogacki
Niedawny kryzys zmusił firmy do szukania oszczędności w wielu obszarach działalności. Na pierwszy ogień poszły budżety marketingowe. Jednym z najczęściej wybieranych sposobów redukcji kosztów było jednak przesuwanie punktu ciężkości nakładów z reklamy telewizyjnej na internetową. Zwolennicy tego podejścia podkreślają, że reklama internetowa jest nie tylko tańsza, ale pozwala również na lepsze dotarcie do grup docelowych.
LISTA HBR 2010
Przełomowe idee na 2010 rok
Teresa M. Amabile i Steven J. Kramer na podstawie badań dowodzą, że tym, co naprawdę motywuje pracowników, są postępy pracy.
Ronald Dixon twierdzi, że wykorzystanie nowoczesnych technologii w kontaktach lekarz - pacjent może zrewolucjonizować służbę zdrowia.
Lawrence M. Candell postuluje, by utworzony został niezależny ośrodek badawczy dla sektora finansowego na wzór takich instytucji w dziedzinie obrony narodowej.
Eric Bonabeau, Alpheus Bingham i Aaron Schacht zastanawiają się, jak ułatwić produkcję leków, których społeczeństwo naprawdę potrzebuje.
Jack D. Hidary prezentuje pomysł na rynkowy mechanizm wspierania modernizacji budynków i wykorzystywania przy tym "zielonych" technologii.
Robert E. Litan i Lesa Mitchell przekonują, że każdy akademicki wynalazca powinien móc wybrać agenta licencyjnego, by uczelniane innowacje znalazły drogę na rynek i przysporzyły korzyści społeczeństwu.
Bill Jensen i Josh Klein uważają, że przedsiębiorczy pracownicy coraz częściej stosują nie do końca legalne metody działania, ale z korzyścią dla firmy.
Sendhil Mullainathan pisze, że należy stworzyć komisję antyspekulacyjną i przekazać jej narzędzia, które będą minimalizowały skutki krachów gospodarczych.
Paul Romer twierdzi, że potrzeba nam więcej Hongkongów, czyli nowych miast o specjalnym statusie prawnym.
Carne Ross opowiada się za powstaniem niezależnej dyplomacji, która nakłaniałaby społeczność międzynarodową do wspierania społeczeństw i społeczności zepchniętych na margines.
Teresa M. Amabile i Steven J. Kramer na podstawie badań dowodzą, że tym, co naprawdę motywuje pracowników, są postępy pracy.
Ronald Dixon twierdzi, że wykorzystanie nowoczesnych technologii w kontaktach lekarz - pacjent może zrewolucjonizować służbę zdrowia.
Lawrence M. Candell postuluje, by utworzony został niezależny ośrodek badawczy dla sektora finansowego na wzór takich instytucji w dziedzinie obrony narodowej.
Eric Bonabeau, Alpheus Bingham i Aaron Schacht zastanawiają się, jak ułatwić produkcję leków, których społeczeństwo naprawdę potrzebuje.
Jack D. Hidary prezentuje pomysł na rynkowy mechanizm wspierania modernizacji budynków i wykorzystywania przy tym "zielonych" technologii.
Robert E. Litan i Lesa Mitchell przekonują, że każdy akademicki wynalazca powinien móc wybrać agenta licencyjnego, by uczelniane innowacje znalazły drogę na rynek i przysporzyły korzyści społeczeństwu.
Bill Jensen i Josh Klein uważają, że przedsiębiorczy pracownicy coraz częściej stosują nie do końca legalne metody działania, ale z korzyścią dla firmy.
Sendhil Mullainathan pisze, że należy stworzyć komisję antyspekulacyjną i przekazać jej narzędzia, które będą minimalizowały skutki krachów gospodarczych.
Paul Romer twierdzi, że potrzeba nam więcej Hongkongów, czyli nowych miast o specjalnym statusie prawnym.
Carne Ross opowiada się za powstaniem niezależnej dyplomacji, która nakłaniałaby społeczność międzynarodową do wspierania społeczeństw i społeczności zepchniętych na margines.
STUDIUM PRZYPADKU
Co robić, gdy relacje z szefem powodują frustrację?
Zofia Leśniewska
Któż z nas nie marzy o ciekawej, motywującej i dobrze płatnej pracy. W dodatku w przyjaznym środowisku, z miłymi i inteligentnymi ludźmi oraz szefem, który nas docenia i szanuje. W praktyce przykłady takich idealnych organizacji nadal należą do rzadkości. Szczególnie w okresie recesji, kiedy zła koniunktura na rynku, spadek sprzedaży, gorsze wyniki finansowe przekładają się na relacje między przełożonymi a podwładnymi. To często nierówna walka, w której to zwykle sfrustrowany szef ma przewagę nad podległymi mu pracownikami. Oczywiście nie muszą się oni na to godzić, mogą odejść z firmy. Często jednak, mając wiele życiowych zobowiązań, obawiają się podjęcia decyzji o zmianie pracy. Czy w innym miejscu będzie lepiej? Czy inny pracodawca będzie ich bardziej cenił, czy zapewni lepszą ścieżkę kariery? Konieczność podjęcia ważnej życiowej decyzji przy braku pełnych informacji jest nie tylko częścią działalności biznesowej, ale też rynku pracy.
Zaplanowanie własnej kariery w tak trudnych warunkach jest dylematem, z którym musi zmierzyć się Adam Bosiak, menedżer fikcyjnej spółki budowlanej. Choć stresuje go praca dla despotycznego szefa, nie jest wcale pewien, czy warto podjąć ryzyko jej zmiany. Czy i na ile może mieć pewność, że roztaczane w trakcie rekrutacji perspektywy kariery w nowej firmie, z innym szefem i nowym zespołem współpracowników, okażą się prawdziwe? Czy nie trafi z deszczu pod rynnę?
Zofia Leśniewska
Któż z nas nie marzy o ciekawej, motywującej i dobrze płatnej pracy. W dodatku w przyjaznym środowisku, z miłymi i inteligentnymi ludźmi oraz szefem, który nas docenia i szanuje. W praktyce przykłady takich idealnych organizacji nadal należą do rzadkości. Szczególnie w okresie recesji, kiedy zła koniunktura na rynku, spadek sprzedaży, gorsze wyniki finansowe przekładają się na relacje między przełożonymi a podwładnymi. To często nierówna walka, w której to zwykle sfrustrowany szef ma przewagę nad podległymi mu pracownikami. Oczywiście nie muszą się oni na to godzić, mogą odejść z firmy. Często jednak, mając wiele życiowych zobowiązań, obawiają się podjęcia decyzji o zmianie pracy. Czy w innym miejscu będzie lepiej? Czy inny pracodawca będzie ich bardziej cenił, czy zapewni lepszą ścieżkę kariery? Konieczność podjęcia ważnej życiowej decyzji przy braku pełnych informacji jest nie tylko częścią działalności biznesowej, ale też rynku pracy.
Zaplanowanie własnej kariery w tak trudnych warunkach jest dylematem, z którym musi zmierzyć się Adam Bosiak, menedżer fikcyjnej spółki budowlanej. Choć stresuje go praca dla despotycznego szefa, nie jest wcale pewien, czy warto podjąć ryzyko jej zmiany. Czy i na ile może mieć pewność, że roztaczane w trakcie rekrutacji perspektywy kariery w nowej firmie, z innym szefem i nowym zespołem współpracowników, okażą się prawdziwe? Czy nie trafi z deszczu pod rynnę?
ARTYKUŁY
Jaka jest twoja strategia współpracy z firmą Google?
Andrei Hagiu, David B. Yoff
Platformy wielostronne (multisided platforms - MSP) mogą obniżyć twoje koszty transakcyjne i zwiększyć zasięg rynkowy. Ale silne firmy, takie jak Microsoft, Google i Apple, wykazują tendencję do zagarniania większości korzyści ze swoich platform. Dzieje się tak głównie dlatego, że gracze, którzy podejmują współpracę z nimi, nie rozumieją dobrze motywów i strategii operacyjnych platform. W rezultacie często okazuje się, że firma beztrosko przekazuje platformie kontrolę nad swoimi klientami lub mimowolnie ulega utowarowieniu. Hagiu i Yoffie, dwaj profesorowie Harvard Business School, analizują, jak platformy wielostronne mogą wykorzystywać swoją pozycję do "blokowania" podmiotów, które się do nich przyłączą. Autorzy udzielają wskazówek, które pomogą menedżerom opracować skuteczną strategię współpracy z tymi strukturami, i wskazują trzy podstawowe kwestie do rozstrzygnięcia. Przede wszystkim, zdecyduj, czy chcesz przystąpić do gry z istniejącą platformą MSP, zbudować własną tego typu strukturę czy podążać obiema tymi drogami. Jeśli dojdziesz do wniosku, że korzystnie będzie stać się stroną platformy MSP należącej do innej firmy, ustal, czy lepiej przyłączyć się tylko do jednej, czy do wielu z nich. A kiedy wybierzesz już te, z którymi chcesz podjąć współpracę, zastanów się, jak to zrobić - które funkcje lub usługi przyjąć, a które odrzucić, aby utrzymać przewagę konkurencyjną. Firmy, którym brak siły, aby oddziaływać na platformy MSP, mogą mieć dostęp do węższego wachlarza opcji. Ale wiele przedsiębiorstw - zarówno w pojedynkę, jak i w sojuszu z innymi podmiotami - może dokonywać wyborów, które wyróżnią je wśród rywali i nie dopuszczą, by MSP przejęła nad nimi kontrolę.
Andrei Hagiu, David B. Yoff
Platformy wielostronne (multisided platforms - MSP) mogą obniżyć twoje koszty transakcyjne i zwiększyć zasięg rynkowy. Ale silne firmy, takie jak Microsoft, Google i Apple, wykazują tendencję do zagarniania większości korzyści ze swoich platform. Dzieje się tak głównie dlatego, że gracze, którzy podejmują współpracę z nimi, nie rozumieją dobrze motywów i strategii operacyjnych platform. W rezultacie często okazuje się, że firma beztrosko przekazuje platformie kontrolę nad swoimi klientami lub mimowolnie ulega utowarowieniu. Hagiu i Yoffie, dwaj profesorowie Harvard Business School, analizują, jak platformy wielostronne mogą wykorzystywać swoją pozycję do "blokowania" podmiotów, które się do nich przyłączą. Autorzy udzielają wskazówek, które pomogą menedżerom opracować skuteczną strategię współpracy z tymi strukturami, i wskazują trzy podstawowe kwestie do rozstrzygnięcia. Przede wszystkim, zdecyduj, czy chcesz przystąpić do gry z istniejącą platformą MSP, zbudować własną tego typu strukturę czy podążać obiema tymi drogami. Jeśli dojdziesz do wniosku, że korzystnie będzie stać się stroną platformy MSP należącej do innej firmy, ustal, czy lepiej przyłączyć się tylko do jednej, czy do wielu z nich. A kiedy wybierzesz już te, z którymi chcesz podjąć współpracę, zastanów się, jak to zrobić - które funkcje lub usługi przyjąć, a które odrzucić, aby utrzymać przewagę konkurencyjną. Firmy, którym brak siły, aby oddziaływać na platformy MSP, mogą mieć dostęp do węższego wachlarza opcji. Ale wiele przedsiębiorstw - zarówno w pojedynkę, jak i w sojuszu z innymi podmiotami - może dokonywać wyborów, które wyróżnią je wśród rywali i nie dopuszczą, by MSP przejęła nad nimi kontrolę.
Poprawić obsługę klienta i jednocześnie zwiększyć zyski
Debata redakcyjna
W czasach kryzysu pozyskiwanie nowych klientów jest bardzo trudne. Tym bardziej trzeba troszczyć się o utrzymanie tych, których firma już ma. Kluczem do satysfakcji klientów, a z czasem - ich lojalności, jest odpowiedni kontakt. Sęk w tym, że poprawa jakości obsługi klienta nie jest ani prosta, ani tania. Prawdziwe wyzwanie stanowi poprawa serwisu i jednocześnie zwiększenie zysków. Na ten temat dyskutują praktycy - menedżerowie firm odpowiedzialni za kontakty z klientem - i Jeffrey Rayport, wieloletni profesor Harvard Business School i międzynarodowy autorytet w dziedzinie obsługi klienta.
Debata redakcyjna
W czasach kryzysu pozyskiwanie nowych klientów jest bardzo trudne. Tym bardziej trzeba troszczyć się o utrzymanie tych, których firma już ma. Kluczem do satysfakcji klientów, a z czasem - ich lojalności, jest odpowiedni kontakt. Sęk w tym, że poprawa jakości obsługi klienta nie jest ani prosta, ani tania. Prawdziwe wyzwanie stanowi poprawa serwisu i jednocześnie zwiększenie zysków. Na ten temat dyskutują praktycy - menedżerowie firm odpowiedzialni za kontakty z klientem - i Jeffrey Rayport, wieloletni profesor Harvard Business School i międzynarodowy autorytet w dziedzinie obsługi klienta.
Jak przewidzieć reakcję konkurencji
Kevin P. Coyne, John Horn
Analiza reakcji konkurentów powinna być najważniejszym elementem procesu decyzyjnego przedsiębiorstw. Niestety, niewiele organizacji uwzględnia ją przy podejmowaniu decyzji strategicznych, przeważnie dlatego że większość metod prognozowania reakcji jest skomplikowana i zawodna. Autorzy artykułu, opierając się na swoich badaniach i pracy z wieloma przedsiębiorstwami, opracowali teorię w zakresie przewidywania zachowań rywali, która jest zarazem dokładna i łatwa w stosowaniu. Metoda ta zasadza się na rozważeniu zaledwie trzech pytań:
Czy konkurent w ogóle zareaguje?
Jakie opcje rywal będzie rozważać?
Którą opcję przeciwnik najprawdopodobniej wybierze?
Kevin P. Coyne, John Horn
Analiza reakcji konkurentów powinna być najważniejszym elementem procesu decyzyjnego przedsiębiorstw. Niestety, niewiele organizacji uwzględnia ją przy podejmowaniu decyzji strategicznych, przeważnie dlatego że większość metod prognozowania reakcji jest skomplikowana i zawodna. Autorzy artykułu, opierając się na swoich badaniach i pracy z wieloma przedsiębiorstwami, opracowali teorię w zakresie przewidywania zachowań rywali, która jest zarazem dokładna i łatwa w stosowaniu. Metoda ta zasadza się na rozważeniu zaledwie trzech pytań:
Czy konkurent w ogóle zareaguje?
Jakie opcje rywal będzie rozważać?
Którą opcję przeciwnik najprawdopodobniej wybierze?
Zarządzanie zespołami wielokulturowymi
Jeanne Brett, Kristin Behfar, Mary C. Kern (Z polskim komentarzem)
Zespoły międzykulturowe przynoszą globalnym firmom wiele rozmaitych korzyści, w tym głębszą znajomość różnych rynków produktowych, uwrażliwioną na niuanse kulturowe obsługę klienta oraz 24-godzinny dzień pracy. Owe przewagi mogą jednak zostać zniweczone przez nieporozumienia na tle różnic kulturowych, które mogą poważnie obniżyć skuteczność działania zespołu, a nawet wpędzić go w impas. Jak najlepiej radzić sobie z tego rodzaju wyzwaniami?
Odnoszące największe sukcesy zespoły i kierujący nimi menedżerowie stosują cztery strategie radzenia sobie z wyzwaniami o podłożu międzykulturowym. Są to adaptacja (otwarte uznanie istnienia różnic kulturowych i ich obejście), interwencja strukturalna (zmiana składu zespołu), interwencja menedżerska (wczesne ustalenie zasad współpracy lub zaangażowanie menedżera wyższego szczebla) oraz odsunięcie (opuszczenie zespołu przez jego członka w sytuacji, gdy pozostałe opcje zawiodły). Wybór najlepszej strategii zależy od okoliczności - każda z nich ma swoje implikacje. Jednak, ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie, którzy wcześnie dokonują interwencji i ustalają normy współpracy, menedżerowie, którzy wraz z członkami zespołu próbują zmobilizować do działania każdą osobę, i zespoły, które dobrze rozumieją, że źródłem problemów są różnice kulturowe, a nie osobowościowe, są w stanie podejść do pojawiających się wyzwań z humorem i kreatywnością. To właśnie im uda się wyciągnąć najwięcej korzyści z istnienia zespołów międzykulturowych.
Jeanne Brett, Kristin Behfar, Mary C. Kern (Z polskim komentarzem
)Zespoły międzykulturowe przynoszą globalnym firmom wiele rozmaitych korzyści, w tym głębszą znajomość różnych rynków produktowych, uwrażliwioną na niuanse kulturowe obsługę klienta oraz 24-godzinny dzień pracy. Owe przewagi mogą jednak zostać zniweczone przez nieporozumienia na tle różnic kulturowych, które mogą poważnie obniżyć skuteczność działania zespołu, a nawet wpędzić go w impas. Jak najlepiej radzić sobie z tego rodzaju wyzwaniami?
Odnoszące największe sukcesy zespoły i kierujący nimi menedżerowie stosują cztery strategie radzenia sobie z wyzwaniami o podłożu międzykulturowym. Są to adaptacja (otwarte uznanie istnienia różnic kulturowych i ich obejście), interwencja strukturalna (zmiana składu zespołu), interwencja menedżerska (wczesne ustalenie zasad współpracy lub zaangażowanie menedżera wyższego szczebla) oraz odsunięcie (opuszczenie zespołu przez jego członka w sytuacji, gdy pozostałe opcje zawiodły). Wybór najlepszej strategii zależy od okoliczności - każda z nich ma swoje implikacje. Jednak, ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie, którzy wcześnie dokonują interwencji i ustalają normy współpracy, menedżerowie, którzy wraz z członkami zespołu próbują zmobilizować do działania każdą osobę, i zespoły, które dobrze rozumieją, że źródłem problemów są różnice kulturowe, a nie osobowościowe, są w stanie podejść do pojawiających się wyzwań z humorem i kreatywnością. To właśnie im uda się wyciągnąć najwięcej korzyści z istnienia zespołów międzykulturowych.
Racjonalizacja pracy nad nowymi produktami
Eric Bonabeau, Neil Bodick, Robert W. Armstrong
Firmy często postrzegają prace badawcze nad nowymi produktami jako proces całościowy, chociaż dużo rozsądniej byłoby podzielić go na dwie części: pierwszy, wczesny etap, który skupia się na ocenie perspektyw badanego produktu i eliminowaniu propozycji niewartych inwestycji, oraz drugi, finalny, który służy maksymalizacji potencjału rynkowego pozostałych kandydatów.
Autorzy artykułu wyodrębniają dwa rodzaje błędów decyzyjnych, które mogą utrudniać proces NPD, czyli badania nad nowymi produktami. Po pierwsze, menedżerowie często ignorują dowody sprzeczne z ich założeniami dotyczącymi powodzenia projektu. W rezultacie wiele przedsięwzięć kontynuuje się pomimo licznych sygnałów, że należy je przerwać. Czasami produkty wchodzą nawet na rynek i dopiero wtedy ponoszą spektakularną klęskę. Po drugie, firmy czasami kończą projekty zbyt wcześnie, ponieważ nie przeprowadzono odpowiedniego eksperymentu, który odkryłby prawdziwy potencjał produktu.
Większość firm promuje oba rodzaje błędów przez nieproporcjonalny nacisk na drugi, późniejszy etap badań, równocześnie nie dysponując procedurami ustalania faktów, które pomogłyby wykluczyć takie pomyłki. Natomiast w podzielonym na etapy procesie NPD we wstępnej fazie prac badacze są wierni eksperymentowi, a nie produktowi; dopiero później organizacja koncentruje się na osiągnięciu sukcesu komercyjnego.
Eric Bonabeau, Neil Bodick, Robert W. Armstrong
Firmy często postrzegają prace badawcze nad nowymi produktami jako proces całościowy, chociaż dużo rozsądniej byłoby podzielić go na dwie części: pierwszy, wczesny etap, który skupia się na ocenie perspektyw badanego produktu i eliminowaniu propozycji niewartych inwestycji, oraz drugi, finalny, który służy maksymalizacji potencjału rynkowego pozostałych kandydatów.
Autorzy artykułu wyodrębniają dwa rodzaje błędów decyzyjnych, które mogą utrudniać proces NPD, czyli badania nad nowymi produktami. Po pierwsze, menedżerowie często ignorują dowody sprzeczne z ich założeniami dotyczącymi powodzenia projektu. W rezultacie wiele przedsięwzięć kontynuuje się pomimo licznych sygnałów, że należy je przerwać. Czasami produkty wchodzą nawet na rynek i dopiero wtedy ponoszą spektakularną klęskę. Po drugie, firmy czasami kończą projekty zbyt wcześnie, ponieważ nie przeprowadzono odpowiedniego eksperymentu, który odkryłby prawdziwy potencjał produktu.
Większość firm promuje oba rodzaje błędów przez nieproporcjonalny nacisk na drugi, późniejszy etap badań, równocześnie nie dysponując procedurami ustalania faktów, które pomogłyby wykluczyć takie pomyłki. Natomiast w podzielonym na etapy procesie NPD we wstępnej fazie prac badacze są wierni eksperymentowi, a nie produktowi; dopiero później organizacja koncentruje się na osiągnięciu sukcesu komercyjnego.
ZARZĄDZANIE SOBĄ
Sekrety samodoskonalenia mistrzów
Graham Jones
W czym naprawdę tkwi sekret wybitnych osiągnięć? Według psychologa sportu i trenera kadry menedżerskiej Grahama Jonesa, znakomitych sportowców i menedżerów charakteryzuje jedna wspólna cecha: nieugiętość charakteru. Ludzie, którzy stają się mistrzami, nie muszą być zdolniejsi od innych; potrafią za to doskonale zarządzać stresem, skrupulatnie realizować cele i motywować się do pokonywania rywali.
Jones, który współpracował z olimpijczykami i menedżerami firm z listy Fortune 500, zaobserwował wiele podobieństw między światem sportu i biznesu, zwłaszcza w zachowaniu ludzi, którzy dochodzą na sam szczyt.
Graham Jones
W czym naprawdę tkwi sekret wybitnych osiągnięć? Według psychologa sportu i trenera kadry menedżerskiej Grahama Jonesa, znakomitych sportowców i menedżerów charakteryzuje jedna wspólna cecha: nieugiętość charakteru. Ludzie, którzy stają się mistrzami, nie muszą być zdolniejsi od innych; potrafią za to doskonale zarządzać stresem, skrupulatnie realizować cele i motywować się do pokonywania rywali.
Jones, który współpracował z olimpijczykami i menedżerami firm z listy Fortune 500, zaobserwował wiele podobieństw między światem sportu i biznesu, zwłaszcza w zachowaniu ludzi, którzy dochodzą na sam szczyt.
KLASYKA
Jak ocenić strategię firmy
Seymour Tilles
Strategia to zbiór celów i głównych założeń kształtujących politykę firmy. Oto jak prosta jest jej definicja według nieżyjącego już autora klasycznego artykułu powstałego ponad 40 lat temu. Ale chociaż pojęcie to łatwo zrozumieć, wypracowanie niebudzącej kontrowersji strategii przedsiębiorstwa może fundamentalnie przyczynić się do jego przyszłego sukcesu. Dobra strategia zapewnia rozwój, zyski i realizację wszystkich innych celów wskazanych przez menedżerów. Nieodpowiednia natomiast nie tylko nie przynosi korzyści, ale może nawet doprowadzić do katastrofy.
Autor wykazuje prawdziwość powyższych twierdzeń, analizując doświadczenia wielu organizacji i popierając swoje słowa konkretnymi przykładami. Pisze też, czym jest strategia, jak można ją oceniać i jak dzięki takiej ocenie zarząd może zapewnić przyszłość przedsiębiorstwu.
Seymour Tilles
Strategia to zbiór celów i głównych założeń kształtujących politykę firmy. Oto jak prosta jest jej definicja według nieżyjącego już autora klasycznego artykułu powstałego ponad 40 lat temu. Ale chociaż pojęcie to łatwo zrozumieć, wypracowanie niebudzącej kontrowersji strategii przedsiębiorstwa może fundamentalnie przyczynić się do jego przyszłego sukcesu. Dobra strategia zapewnia rozwój, zyski i realizację wszystkich innych celów wskazanych przez menedżerów. Nieodpowiednia natomiast nie tylko nie przynosi korzyści, ale może nawet doprowadzić do katastrofy.
Autor wykazuje prawdziwość powyższych twierdzeń, analizując doświadczenia wielu organizacji i popierając swoje słowa konkretnymi przykładami. Pisze też, czym jest strategia, jak można ją oceniać i jak dzięki takiej ocenie zarząd może zapewnić przyszłość przedsiębiorstwu.
INTELIGENTNA FIRMA
Finanse w firmie: czas zmian
Globalny kryzys uświadomił menedżerom, do czego prowadzi finansowa beztroska. Jednym z jego efektów będzie wzrost znaczenia w przedsiębiorstwie dyrektora finansowego (CFO) i jego pionu. Nowoczesny dział finansowy będzie uczestniczył w najważniejszych procesach w organizacji i stanie się istotnym inicjatorem jej transformacji.
Globalny kryzys uświadomił menedżerom, do czego prowadzi finansowa beztroska. Jednym z jego efektów będzie wzrost znaczenia w przedsiębiorstwie dyrektora finansowego (CFO) i jego pionu. Nowoczesny dział finansowy będzie uczestniczył w najważniejszych procesach w organizacji i stanie się istotnym inicjatorem jej transformacji.
Podaj adres e-mail: