Nie doceniamy naśladownictwa. A może ono być ważniejsze dla rozwoju przedsiębiorstw niż innowacyjność. Oded Shenkar wyjaśnia, że skuteczna imitacja jest trudną sztuką, która wymaga inteligencji i wyobraźni.

Bartłomiej Ślawski

Poprawa relacji z klientami, budowanie operacyjnej zręczności i twórcze przywództwo to główne zadania, z jakimi muszą się zmierzyć liderzy firm na całym świecie. Takie wnioski wynikają z globalnego badania IBM CEO Study 2010, w którym wzięło udział ponad 1,5 tysiąca zarządzających firmami z 60 krajów (w tym kilkunastu z Polski).

Jak wynika z badań, podmioty, które po podjęciu inicjatywy starały się działać jak najszybciej, sądząc, że w ten sposób zdobędą przewagę nad rywalami, osiągały w rezultacie niższe przychody ze sprzedaży i mniejsze zyski operacyjne niż przedsiębiorstwa, które w najważniejszych momentach zatrzymywały się, aby się upewnić, że podążają we właściwym kierunku.

Podczas badania w sklepach należących do dwóch największych sieci hipermarketów w Polsce zastosowano kombinację metod ilościowych i jakościowych, dzięki którym zidentyfikowano i zbadano ponad 12 500 różnego rodzaju zachowań klientów. Pozwoliło to lepiej poznać aktualne potrzeby i oczekiwania konsumentów.

Wbrew powszechnemu poglądowi część najefektywniejszych inwestorów coraz chętniej korzysta z otwartych publicznych forów, takich jak media społecznościowe, by omawiać informacje na temat obieranych strategii inwestycyjnych, zamiast skrzętnie ukrywać swoje plany.

Renata Sienkiewicz

Badanie Najlepsi Pracodawcy pokazuje, że najwyżej oceniane przez pracowników firmy wyróżniają się szczególną jakością przywództwa. Tegoroczna edycja, przeprowadzona po najcięższej fazie międzynarodowego kryzysu, udowodniła, że w trudnych czasach różnica jakości przywództwa między najlepszymi - w ocenie pracowników - firmami a tymi zaledwie przeciętnymi jeszcze się pogłębiła.

Chociaż stan gospodarki się poprawia, tempo wzrostu zatrudnienia jest nadal niezadowalające. Może to skłaniać lokalne wspólnoty do podejmowania prób, by przyciągać dużych pracodawców przy użyciu ulg podatkowych. Ale to błędne podejście.

Firmy płacą ogromne pieniądze za odpowiedzi, jakich udzielają im konsultanci, których cechuje nadmierne zaufanie do własnej intuicji. Przy ustalaniu strategii menedżerowie polegają na grupach fokusowych - kilkunastu osobach łamiących sobie głowę nad zagadnieniem, o którym nie wiedzą zbyt wiele. A mimo to przedsiębiorstwa nie chcą eksperymentować, aby zdobyć dowód potwierdzający, jaki kierunek działania będzie najlepszy.

Innowacyjność jest zawsze zabarwiona pewną dozą ryzyka. Podczas Światowego Forum Gospodarczego przewodniczący pewnego globalnego banku obarczył nadmierną innowacyjność odpowiedzialnością za ostatni kryzys finansowy i przekonywał, że należy raczej koncentrować się na dążeniu do doskonałości operacyjnej. Jednak w miarę jak firmy wychodzą z recesji, niektórzy liderzy są skłonni ignorować ryzyko i żądają przełomowych innowacji. Podczas ostatnich spotkań dla menedżerów wyższego szczebla słuchałam powtarzających to samo prezesów: przestańmy marnować czas na stopniowe innowacje - chcemy tylko rewolucji.

Koncern Reckitt Benckiser powstał w 1999 roku w wyniku fuzji przedsiębiorstwa Reckitt & Colman - brytyjskiego dostawcy chemii gospodarczej dysponującego wspaniałym portfelem silnych marek - i holenderskiej spółki giełdowej Benckiser, dużo mniejszej, lecz osiągającej lepsze wyniki w branży artykułów konsumpcyjnych. Prezes koncernu opisuje, jak jego firma w ciągu ostatnich kilku lat, mimo recesji, wyprzedziła pod względem tempa wzrostu swoich rywali - Procter & Gamble, Unilever i Colgate.

Wielu menedżerów podziela przekonanie, że formułowanie strategii i jej realizacja stanowią dwa odrębne procesy organizacyjne. Tymczasem, jak twierdzą autorzy artykułu, ani określenia w rodzaju "przeciętna, dobrze zrealizowana strategia", ani "wyśmienita, źle zrealizowana strategia" nie są prawdziwe. Ich zdaniem rozdzielanie strategii od etapu jej realizacji mija się z celem, a co więcej, może zaowocować mniejszym wykorzystaniem drzemiącego w organizacji potencjału - w postaci chociażby braku przepływu istotnych informacji pomiędzy poszczególnymi szczeblami w hierarchii. Myślą przewodnią artykułu jest kwestia upodmiotowienia pracowników, a więc przyznania im większej samodzielności w ramach dość jasno określonych uprawnień i zależności służbowych.

W marcu przeprowadziliśmy wśród członków Rady Doradczej HBR (reprezentatywnej grupy czytelników, których regularnie prosimy o opinie) ankietę dotyczącą strategii i jej realizacji w ich firmach. Spytaliśmy, między innymi, czy w ich mniemaniu strategia jest właściwie opracowywana, jakie przeszkody utrudniają jej wdrażanie, w jaki sposób kryzys odbił się na osiąganych wynikach. Swoje przemyślenia przedstawiło łącznie 1075 respondentów. W ich odpowiedziach szczególną uwagę przyciągają cztery zagadnienia. Po pierwsze, czytelnicy uważają, że największym wyzwaniem w realizacji strategii jest uświadomienie jej znaczenia pracownikom pierwszej linii. Po drugie, wielu ludzi w ogóle nie potrafi opisać strategii swojej firmy. Po trzecie, strategia jest ciągle narzucana w dużej mierze odgórnie. I po czwarte, o akceptację strategii najłatwiej jest wśród pracowników zaangażowanych w jej opracowywanie.

Artykuł został w pełni poświęcony tematyce sprawowania i umacniania posiadanej władzy. Jego autor przekonuje, że zdolność używania władzy jest niezbędna, by osiągać założone cele i przekonywać do swoich racji oponentów. Swoje tezy omawia na ciekawych przykładach osadzonych w różnych kontekstach biznesowych i politycznych. Autor opisuje jedenaście kroków, jakie należy podjąć, by skutecznie sprawować władzę. Zwraca uwagę na konieczność przemyślanego rozdzielania zasobów, nad którymi posiada się kontrolę; kształtowania zachowania za pomocą nagród i kar; podejmowania działań na wielu frontach; wyprzedzania posunięć przeciwników; przeciągania antagonistów na swoją stronę; pozbywania się rywali w cywilizowany sposób; skupienia się tylko na istotnych dla swojej sprawy kwestiach, by unikać wzniecania niepotrzebnych pożarów; dbania o osobiste kontakty; bycia upartym; pilnowania, by ważne relacje przebiegały prawidłowo; oraz dołożenia starań, by przedstawianej wizji trudno było się oprzeć.

Statystyki nie zostawiają miejsca na długie przemyślenia: prawdopodobieństwo przetrwania kolejnych pięciu lat jest wyższe dla firm zdobywających zasoby różnymi metodami o 46% niż dla tych, które polegają głównie na sojuszach; o 26% niż dla firm koncentrujących się na fuzjach i przejęciach oraz o 12% niż dla tych, które stawiają na rozwój wewnętrzny. Mając to na uwadze, tym większe zainteresowanie powinna budzić koncepcja przydająca procesowi pozyskiwania zasobów wymiar strategiczny i ułatwiająca podejmowanie skutecznych decyzji. Autorzy nadają jej postać kaskady wyborów, posiłkując się trzyma podstawowymi pytaniami:
- Czy posiadane przez ciebie zasoby są powiązane z tymi, które chcesz zdobyć?
- Czy z łatwością osiągniesz porozumienie z dostawcami zasobów na temat wartości ich oferty?
- Jak bliska relacja z dostawcą zasobów jest ci potrzebna?

Marcin Iwiński, Michał Kiciński

Pozycję lidera na rynku gier w Europie Środkowej i inne rynkowe sukcesy grupa CD Projekt zawdzięcza wprost dwóm cechom: bliskiemu kontaktowi z klientem i innowacyjności. Cechom, które kojarzone są z małymi firmami, w których właściciele i pracownicy łączą pracę z realizacją wspólnej pasji. Z witalności i energii charakterystycznych dla małych start-upów wcale nie muszą rezygnować znacznie większe firmy. Kluczem jest znalezienie własnej drogi do uwolnienia tej niesamowitej energii, która potrafi przewracać do góry nogami skostniały rynkowy porządek.

Panuje powszechna zgoda co do tego, że innowacyjność stanowi najważniejszy składnik długofalowego sukcesu firmy. Mało jest jednak naprawdę innowacyjnych ludzi. W wykrywaniu potencjalnych innowatorów mogą pomóc odpowiednie procedury zarządzania talentami. Firmy, które celują w rozwijaniu liderów innowacyjności, często zdejmują innowatorów z generujących przychody stanowisk liniowych i wprowadzają ich w sam środek struktury organizacyjnej, gdzie stają się "ośrodkami innowacyjności".

To próba znalezienia odpowiedzi na pytanie, czy firmy zagraniczne mogą pozwolić sobie na zlekceważenie rynku chińskiego, czy też tego rodzaju decyzja pociąga za sobą negatywne konsekwencje. Decyzja o rezygnacji z prowadzenia działalności w Chinach jest, zdaniem autora, ryzykowna i prowadzi do wielu niewykorzystanych szans. Dwudziestoletnie doświadczenie w tej materii nabył, współpracując z podmiotami zmagającymi się właśnie z tym dylematem. Choć przyznaje, że rynek chiński jest niezwykle trudny i skomplikowany, dodaje, że trzeba go poznać.

Siedem lat temu konsultanci Laurence Prusak i Thomas H. Davenport poprosili liczących się autorów w dziedzinie zarządzania o wymienienie swoich autorytetów, a następnie przedstawili wyniki ankiety na łamach HBR. James G. March pojawił się na większej liczbie stworzonych przez ankietowanych list niż ktokolwiek inny, z wyjątkiem Petera Druckera. March jest emerytowanym profesorem zarządzania, socjologii, nauk politycznych i pedagogiki na Stanford University. Prowadził kursy obejmujące tak różne tematy, jak: psychologia organizacji, ekonomia behawioralna, przywództwo, reguły zabijania, przyjaźń, podejmowanie decyzji, modele w naukach społecznych, rewolucje, symulacje komputerowe i statystyka. Jest bodaj najbardziej znany ze swojego pionierskiego dorobku w dziedzinie teorii organizacji i zarządzania. Jego dokonania w tej, a także w innych dziedzinach zapewniły mu niemal niezrównaną reputację rzetelnego naukowca i człowieka o ogromnej wiedzy.

Andrzej Maciejewski, Robert Nowakowski

Znane japońskie przysłowie mówi: "Kiedy umierasz z pragnienia, jest już za późno, by wykopać studnię". W zarządzaniu przedsiębiorstwem mądrość ta przekłada się na zdrową właścicielską zapobiegliwość - zarządzanie ryzykiem. Jednym z jej najistotniejszych przejawów jest zaplanowanie sukcesji na stanowisku prezesa. Niestety, w praktyce wygląda to różnie. Nawet najbardziej zapobiegliwa rada nadzorcza i zarząd nie są w stanie przewidzieć wszystkiego, zwłaszcza okoliczności, w których nowy prezes obejmie władzę. Poważna choroba czy nagła śmierć obecnego szefa mogą nie tylko zdezorganizować funkcjonowanie firmy, ale też zaskoczyć nie do końca jeszcze gotowego kandydata. Tak też stało się w przypadku fikcyjnej firmy Inster.

Chciał wyrosnąć na hiszpańskiego bankiera. Podczas studiów pracował w restauracji w New Jersey, która nazywała się Stuff Yer Face, czyli "Napchaj se gębę". Wtedy to "uzależnił się od skoków adrenaliny w trakcie obsługiwania klientów i podawania im potraw". I tak stał się jednym z odnoszących największe sukcesy amerykańskich przedsiębiorców i kucharzy. Znany jest z prostej, sezonowej włoskiej kuchni (i potraw przyrządzanych z dosłownie każdego skrawka zwierząt), gwiazdorskich występów w telewizji i jako właściciel imperium restauracyjnego, które nieustannie się rozrasta.

Po okresie głębokich cięć wydatków, które objęły także usługi doradcze, przedsiębiorstwa zaczynają nieco śmielej patrzeć w przyszłość. Planując projekty rozwojowe częściej zwracają się do konsultantów o pomoc w przeprowadzeniu niezbędnych zmian. Jednak do optymizmu jeszcze daleko - po ostatnim kryzysie wielu menedżerów traktuje firmy doradcze i doradców z ograniczonym zaufaniem.

Firmy konsultingowe stoją więc dziś przed kilkoma wyzwaniami. Po pierwsze, czeka je odbudowa nadszarpniętego zaufania. Jak to zrobić podpowiada Charles Green, światowy ekspert w dziedzinie usług profesjonalnych, z którym wywiad publikujemy w niniejszym raporcie. Po drugie, klienci oczekują od nich mocniejszego zaangażowania na etapie realizacji projektów. Ich misja coraz częściej polega bowiem na przeprowadzaniu konkretnych zmian w organizacji klienta, a nie na przygotowywaniu analiz czy raportów w kolorowych okładkach. Po trzecie wreszcie, muszą coraz częściej angażować zespoły klienta do pracy nad projektem w celu wspólnego tworzenia wartości. Jak z tymi wyzwaniami radzą sobie najlepsze firmy konsultingowe w Polsce i jak zmienia się model współpracy doradcy z klientem dowiedzą się państwo z raportu, w którym prezentujemy 11 sprawdzonych projektów z rynku polskiego, pokazujących, jakie rozwiązania doradcy polecają dziś swoim klientom i jak zmieniają się ich sposoby współpracy ze zleceniodawcami.