Tagi

Choć większość mierników stosowanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi nie nadaje się do przewidywania wyników organizacji, brakowało do niedawna alternatywnych metod pomiaru. Wreszcie opracowano narzędzia pozwalające na przeprowadzenie oceny systemu zarządzania kapitałem ludzkim (human capital management – HCM) i wykorzystanie uzyskanych mierników do prognozowania wyników firmy i planowania inwestycji w pracowników.

Nowy system opiera się na podstawowym zestawie czynników determinujących kształt HCM w podziale na 5 kategorii: praktyki przywódcze, zaangażowanie pracowników, dostęp do wiedzy, optymalizacja wykorzystania siły roboczej oraz zdolność organizacji do uczenia się. Dla oceny organizacji pod względem całego spektrum praktyk zarządzania kapitałem ludzkim, określenia umiejętności organizacyjnych w tym zakresie, identyfikacji słabych i mocnych stron oraz dla znalezienia powiązań pomiędzy poprawą lub pogorszeniem określonych praktyk a poprawą lub pogorszeniem wyników organizacji konieczne jest rygorystyczne wykorzystanie opracowanych ankiet, wypełnionych wcześniej przez kierownictwo i pracowników firmy.

Bassi i McMurrer postulują, by działy HR odeszły od tradycyjnie stosowanych mierników i zaczęły stosować narzędzia pomiaru HCM, umożliwiające ocenę tego, jak firma zarządza pracownikami i ich rozwojem. Dzięki temu będą mogły wziąć na siebie strategiczną odpowiedzialność i wystąpić w roli trenerów, mentorów oraz audytorów, co sprawi, że doskonałe zarządzanie kapitałem ludzkim stanie się podwaliną kultury organizacyjnej.

Szefowie firm są nominalnie i ostatecznie odpowiedzialni za strategię, ale w dzisiejszych czasach mają na nią coraz mniej czasu. W rezultacie zatrudniają „dyrektorów ds. strategii” (Chief Strategy Officer – CSO), których wyłącznym zadaniem jest kreować, objaśniać i realizować strategiczne inicjatywy oraz utrwalać ich wpływ na funkcjonowanie firmy. W niniejszym artykule trzech menedżerów z firmy Accenture dzieli się wynikami swoich badań nad tą, coraz częściej obsadzaną, funkcją organizacyjną. Typowy dyrektor ds. strategii lub inny „głównodowodzący” strategią nie są strategami sensu stricte, pracującymi nad długofalowymi planami we względnym odosobnieniu. Większość dyrektorów ds. strategii uważa się przede wszystkim za ludzi czynu, posiadających uprawnienia, odpowiednie referencje i wolę, by zarówno działać, jak doradzać. Są to doświadczeni, silnie zorientowani na strategię menedżerowie, którzy najczęściej pełnili wiele operacyjnych funkcji, zanim podjęli się tej nowej roli.

Menedżerowie odpowiedzialni za strategię są obarczeni trzema ważnymi zadaniami, które składają się na istotę realizacji strategii. Po pierwsze, muszą sami zrozumieć strategię, a potem objaśnić ją wszystkim jednostkom i pionom funkcyjnym, pilnując, by każdy pracownik zrozumiał szczegóły strategicznego planu i wiedział, w jaki sposób jego praca wiąże się z celami firmy. Po drugie, muszą doprowadzić do niezwłocznych zmian. Prawie zawsze główne zadanie CSO szybko przeradza się z tworzenia wspólnego frontu wokół wizji w sprawowanie przywództwa nad procesem wprowadzania zmian. Wreszcie po trzecie dyrektor ds. strategii musi być siłą napędową procesów decyzyjnych, które utrwalają zmiany organizacyjne. Musi być tą osobą, która – zamiast prezesa – ma prawo wejść do każdego pokoju biurowego i sprawdzić, czy podejmowane w nim decyzje są zbieżne ze strategią i czy przynoszą pożądane rezultaty.

Co pewien czas wszyscy zmagamy się z pytaniem: „Czy żyję tak, jakbym chciał?”. Wydarzenia z 11 września 2001 roku sprawiły, że miliony ludzi na całym świecie jednocześnie zadały sobie to pytanie. Ale potrzeba dokonania podsumowań nachodzi nas często w znacznie mniej dramatycznych okolicznościach.

Autorzy niniejszego artykułu opisują sygnały informujące nas o tym, że nadszedł czas na podsumowania oraz przedstawiają strategie reakcji na te ostrzeżenia. Ostrzeżenie przybiera wiele różnych form. Niektórzy ludzie czują się uwięzieni w pułapce i znużeni pracą. Zdają sobie sprawę, że tak bardzo przywykli do zawodowych niepowodzeń, że trudno im już rozpoznać, czego tak naprawdę pragną. Do innych sygnał o potrzebie zmian dociera w wyniku konfrontacji z wyzwaniem natury etycznej. Bywa również tak, że nagle odkrywają swoje prawdziwe powołanie.

Dokonania podsumowań ułatwiają strategie, które pomogą ci rozpoznać, gdzie teraz jesteś, dokąd zmierzasz, a gdzie tak naprawdę pragniesz się znaleźć. Dla wielu osób pobyt na dłuższym urlopie – czy to w celu duchowych poszukiwań, czy odpoczynku od korporacyjnego życia – to najlepszy sposób, aby dowiedzieć się, co naprawdę chcą w życiu robić i jakie są ich marzenia. Inne strategie proponują pracę z trenerem, udział w programie szkoleniowym dla przywódców, wygospodarowanie regularnego czasu na przemyślenia oraz wprowadzenie małych zmian tak, aby twoja praca lepiej odzwierciedlała wartości, którymi się w życiu kierujesz. Chociaż ludzie nie oczekują już od przywódców odpowiedzi na wszystkie wątpliwości, to jednak nadal oczekują od nich otwartości na pytania. Spodziewają się, że menedżerowie będą dbali o podtrzymanie własnej pasji do pracy i będą wspierać w tej trudnej sztuce swoich podwładnych.

Ciągłe problemy, jakie przez ostatnie pięć lat występowały w sferze przywództwa w biznesie, świadczą o tym, że w XXI wieku będą potrzebni liderzy nowego rodzaju: liderzy autentyczni. Autor artykułu, Bill George – profesor Harvard Business School i były prezes i dyrektor wykonawczy firmy Medtronic – przeprowadził, wraz ze swymi współpracownikami, największe jak dotąd badanie nad rozwojem przywódczych zdolności. Aby dowiedzieć się, w jaki sposób liderzy stają się i pozostają autentycznymi przywódcami, zespół badawczy George’a odbył rozmowy ze 125 liderami korporacji, reprezentującymi szerokie spektrum rasowe, religijne, narodowościowe i społeczno-ekonomiczne. Z wywiadów tych wynika, że nie trzeba urodzić się z żadnymi konkretnymi znamionami lub cechami lidera. Nie trzeba też stać na czele swojej organizacji. Każdy może nauczyć się, jak być autentycznym liderem.

Droga liderów do autentycznego przywództwa zaczyna się od zrozumienia własnej biografii. Autentyczni liderzy interpretują swoją drogę życiową w sposób, który pozwala im widzieć siebie nie jako biernych obserwatorów, ale jako ludzi, którzy uczą się na własnych doświadczeniach. Tacy liderzy poświęcają czas na analizowanie swoich doświadczeń życiowych oraz zastanawianie się nad nimi i w ten sposób rozwijają się jako ludzie i jako liderzy.

Autorzy artykułu twierdzą, że osiąganie znakomitych wyników przez dłuższy okres jest ostatecznym potwierdzeniem autentyczności przywództwa. Można osiągnąć krótkotrwałe sukcesy, nie będąc autentycznym, ale jedynym sposobem na osiąganie dobrych wyników w długim okresie jest autentyczne przywództwo.

Wiceprezes pionu demaskuje korupcyjne praktyki na najwyższym poziomie organizacji. Młody menedżer nie chce pracować przy ulubionym projekcie swojego szefa, ponieważ boi się, że zdyskredytuje on całą organizację. Dyrektor zarządzający apeluje do zarządu o dokonanie poważnej inwestycji w przyjazną środowisku technologię, pomimo nacisków wywieranych przez wpływowych i wrogo nastawionych członków, próbujących go od tego odwieść. Takie rzeczy mają miejsce codziennie w firmach na całym świecie. Co kryje się za tymi ryzykownymi i często odważnymi czynami?

Jak zauważyła autorka, odwaga w biznesie rzadko przypomina heroiczną impulsywność, która niekiedy objawia się w sytuacjach śmiertelnego zagrożenia. Jest to raczej podejmowanie pewnego rodzaju skalkulowanego ryzyka, umiejętność zgłębiana i doskonalona latami. Inteligentne podejmowanie ryzyka wymaga zrozumienia koncepcji nazywanej przez autorkę „rachunkiem odwagi”. Składa się ona z sześciu odrębnych procesów decyzyjnych, które zwiększają prawdopodobieństwo wygranej, pozwalając uniknąć zbyt raptownych czy nieskutecznych działań. Są to między innymi: wyznaczenie realistycznych celów, przechylenie szali wpływów na swoją stronę, zestawienie zagrożeń i korzyści oraz opracowanie planów awaryjnych.

Gdy umiejętności potrzebne do podjęcia odważnych decyzji zbiegną się z filozofią osobistą, organizacyjną czy społeczną, menedżer może wykonywać śmiałe kroki, które prowadzą do sukcesu firmy i powodzenia w karierze.

Proces stawania się przywódcą to trudna, choć satysfakcjonująca podróż. Do pierwszego egzaminu na tej drodze podchodzimy już w chwili otrzymania awansu na menedżera. I chociaż ma on fundamentalne znaczenie, często umyka naszej uwadze. To wielka szkoda, ponieważ próby wejścia w rolę menedżera pociągają za sobą poważne konsekwencje, zarówno dla samego zainteresowanego, jak i dla całej firmy.

Autorka artykułu przez ponad 15 lat zajmowała się badaniem ludzi, którzy awansowali na kierownicze stanowiska, przede wszystkim specjalistów zawdzięczających swój awans ponadprzeciętnym wynikom osiąganym indywidualnie. W dzisiejszym świecie biznesu firmy dążą do spłaszczenia struktur i do zwiększenia szybkości działania poprzez tworzenie międzydziałowych zespołów pracujących nad rozwojem zintegrowanej oferty produktów i usług. Tworzą one również szeroki wachlarz aliansów strategicznych z dostawcami, klientami i konkurentami Zadania stojące przed nowymi menedżerami stają się w takim kontekście coraz trudniejsze.

Proces adaptacji przebiega często znacznie trudniej, niż powinien przebiegać, przede wszystkim ze względu na błędne przekonania menedżerów odnośnie ich nowej funkcji.

Na przykład niedoświadczeni menedżerowie zazwyczaj zakładają, że dzięki nowej funkcji zdobędą władzę, a wraz z nią więcej wolności i niezależności, by robić to, co ich zdaniem jest najlepsze dla firmy. W praktyce muszą unieść ciężar relacji nie tylko z podwładnymi, ale również z przełożonymi, kolegami i innymi osobami, przy czym wszyscy mają wobec nich liczne i często sprzeczne oczekiwania.

Kolejnym błędnym przekonaniem jest to, że menedżerowie są odpowiedzialni wyłącznie za sprawne funkcjonowanie własnego zespołu. Tymczasem początkujący menedżerowie muszą uświadomić sobie, że ich obowiązkiem jest także proponowanie i inicjowanie zmian, które usprawnią działania zespołu, nawet jeśli pozostają one poza formalnym obszarem ich kompetencji.

Od współczesnych członków kierownictwa firm oczekuje się, że będą robili wszystko bezbłędnie: znajdowali rozwiązania złożonych, niezrozumiałych dla innych problemów, cechowali się charyzmą i zdolnością przewidywania pozwalającą na przekonanie interesariuszy firmy do doskonałej wizji przyszłości. Żaden lider jednak nie może być wszystkim dla wszystkich.

Zdaniem autorów, czas skończyć z mitem kompletnego przywódcy. Szefowie firm muszą zacząć rozumieć swoje słabości tak samo jak swoje mocne strony. Tylko wówczas, kiedy przyjmą do wiadomości swoje ograniczenia, będą w stanie je uzupełnić, wykorzystując do tego umiejętności innych. Niekompletnego lidera cechuje pewność siebie zrównoważona pokorą. Te cechy pozwalają mu rozpoznać wyjątkowe talenty i możliwości u innych w całej organizacji oraz wydobyć blask z ich zalet.

Badania nad przywództwem, trwające sześć lat, pozwoliły autorom na opracowanie modelu przywództwa rozproszonego (distributed leadership). W modelu tym na przywództwo składają się cztery umiejętności: porządkowanie rzeczywistości, tworzenie relacji, wizjonerstwo i pomysłowość. Porządkowanie rzeczywistości polega na rozumieniu i przedstawianiu kontekstu, w którym działa firma i jej pracownicy. Lider z silnie rozwiniętym zmysłem porządkowania rzeczywistości potrafi szybko określić złożoności danej sytuacji i wyjaśnić ją innym. Druga umiejętność, tworzenie relacji, oznacza zdolność do budowania opartych na zaufaniu relacji z innymi ludźmi poprzez: dociekliwość (słuchanie z uwagą), orędownictwo (wyjaśnianie własnego punktu widzenia) oraz budowanie powiązań (tworzenie sieci sprzymierzeńców, dzięki którym lider może osiągnąć swoje cele). Wizjonerstwo, trzecia umiejętność, wiąże się ze zdolnością do tworzenia porywającego obrazu przyszłości. To proces oparty na współpracy, w trakcie którego mówi się o tym, co członkowie organizacji chcą stworzyć. I wreszcie pomysłowość ma związek z rozwojem nowych metod realizacji tej wizji.

Odejście prezesa spowodowane słabymi wynikami prowadzi zazwyczaj do przyjęcia osoby, która ma w założeniu być lepiej przygotowana do rozwiązania problemu, z którym nie mógł sobie poradzić – lub nie poradził sobie – poprzedni prezes. Zarząd obdarza go zaufaniem, ponieważ istnieje podobieństwo pomiędzy obecnymi dylematami, przed którymi stoi firma, a poprzednim wyzwaniem, z którym nowy szef z powodzeniem dał sobie radę. Jednak po pewnym czasie zajmowania się dobrze znanymi problemami nieuchronnie przychodzi czas na mniej znane, do których specjalnie wybrany prezes może nie mieć już wystarczających kwalifikacji. Częściej zdarza się, że doświadczenia, umiejętności i temperament, które przyniosły szefowi firmy triumf w akcie pierwszym, okazują się niewystarczające w sytuacji trudności pojawiających się w akcie drugim. Tym samym podejście, które tak świetnie zdało egzamin w akcie pierwszym, może być całkowitym przeciwieństwem tego, czego wymaga akt drugi.

Wraz z rozwojem akcji dramatu prezes firmy ma jedną z czterech możliwości do wyboru. 1. Opieranie się zmianom – w rezultacie zostanie zastąpiony kimś innym. 2. Uświadomienie sobie, że kolejny akt wymaga nowych umiejętności – i przyswojenie ich sobie. 3. Ograniczenie swojej roli w firmie w taki sposób, by inni mogli uzupełnić jego braki. 4. Wyznaczenie swojego następcy posiadającego kwalifikacje niezbędne do odegrania roli, do której obecny prezes ze względu na posiadane umiejętności i zainteresowania już się nie nadaje. Osoba Carly Fioriny z Hewlett-Packarda jest przykładem pierwszej alternatywy, Stanley O’Neal z Merrill Lynch – drugiej, Sergey Brin i Larry Page z Google – trzeciej, zaś Ken Freeman z Quest Diagnostics – czwartej. Każda z wymienionych wcześniej opcji, poza pierwszą, to rozsądny sposób reakcji na wyzwania, jakie stawia przed prezesem firmy drugi akt dramatu. I wszystkie, poza pierwszą, wymagają umiejętności obserwacji otoczenia, skłonności do introspekcji i odrobiny pokory, które są prawdziwą rzadkością wśród osób, którym przydałyby się najbardziej.

Wielu menedżerów nie do końca rozumie, że kierowanie firmą i bycie liderem to dwie różne rzeczy. Możemy rozpoznać przywódcę, widząc go w akcji, ale prawdziwą naturę przywództwa przesłaniają nam powszechne, błędne przekonania na temat firm, natury ludzkiej i istoty pracy menedżera. Co gorsza, owe przekonania nie pozwalają wielu zdolnym ludziom dorosnąć do roli lidera. Ponadto z powodu owych przekonań prawdziwa praca (real work) menedżera – którą jest obmyślanie koncepcji dotyczących produktów, rynków i klientów, a następnie wprowadzanie tych koncepcji w życie – zostaje podporządkowana tak zwanej psychopolityce (psychopolitics).

Aby zrozumieć, jak doszło do tak fatalnej sytuacji, autor zaczyna swoją analizę nie od dyrektorskich gabinetów, ale Wysp Trobriandzkich, będących częścią Nowej Gwinei. Mieszkańcy tych wysp przez pokolenia kultywowali obrzęd zwany kula, który polegał na obdarowywaniu się paciorkami podczas wymiany towarowej, obejmującej żywność i inne cenne artykuły.

Tak jak Trobriandczycy, my również kultywujemy plemienne rytuały, czyli sposoby, za pomocą których wyrażamy w symboliczny sposób swoją przynależność do grupy i chęć zaspokojenia jej oczekiwań. Jednak w odróżnieniu od naszych prymitywnych pobratymców często podporządkowujemy wymogi tej pracy potrzebom natury psychopolitycznej – szukaniu równowagi pomiędzy racjonalnymi i irracjonalnymi oczekiwaniami, jakie mają wobec nas inni. Relacje międzyludzkie i psychopolityka zajmują nas bardziej niż klienci i partnerzy. Menedżerowie są oceniani nie na podstawie wyników firmy, ale według tego, w jakim stopniu uda im się nakłonić pracowników do podporządkowania się jej oczekiwaniom.

Aby osiągnąć znakomite wyniki, firma potrzebuje menedżerów wysokiego i średniego szczebla, którzy umieją pokonać własne polityczne niepokoje i wyzbyć się potrzeby sprawowania całkowitej kontroli.

Jeśli kandydat na dyrektora wykonawczego w twojej firmie ma docelowo objąć stanowisko prezesa, to musisz wyraźnie dać mu do zrozumienia, które stanowisko zamierzasz obsadzić – radzi konsultantka Anne Lim O’Brien.