Tagi

W maju 2004 roku, kiedy trwała zaciekła wojna o pozyskiwanie talentów, Groysberg jego współpracownicy z Harvard Business School napisali artykuł dla HBR, w którym ostrzegali menedżerów przed ryzykiem związanym z zatrudnianiem gwiazd, które wcześniej pracowały dla konkurencyjnych firm. Przeprowadzili wówczas badanie, które obejmowało ponad 1000 najlepszych analityków giełdowych. Wynikało z niego, że kiedy wybitny pracownik zmieniał miejsce pracy, to nie tylko pogarszały się jego wyniki, ale i wyniki jego zespołu, spadała też wartość rynkowa nowego pracodawcy.

Jednak wśród wszystkich analityków, których dotyczyły pierwotnie przeprowadzone badania, istniała grupa, której po zmianie pracodawcy udało się zachować status gwiazd – kobiety. W przeciwieństwie do mężczyzn gwiazdorów kobiety gwiazdy kontynuowały karierę i osiągały w nowej firmie porównywalnie dobre wyniki, jak te analityczki, które nie zdecydowały się na zmianę pracodawcy. Tych 189 wybitnych kobiet (18% grupy najlepszych analityków giełdowych, objętej pierwotnie przeprowadzonym badaniem) radziło sobie w nowych firmach znacznie lepiej niż mężczyźni.

Skąd ta rozbieżność? Po pierwsze, jak pisze autor, kobiety, które jako analitycy giełdowi osiągają najlepsze wyniki, wydają się opierać swój sukces na relacjach budowanych na zewnątrz firmy – z klientami i spółkami – a nie na relacjach powstałych wewnątrz organizacji. Te kompetencje autor nazywa „przenośnymi”, gdyż są trwałe i niezależne od miejsca pracy.

Po drugie, kobiety dokonują zwykle bardziej wnikliwej oceny potencjalnego przyszłego pracodawcy. W niniejszym artykule Groysberg wyjaśnia, dlaczego wyniki kobiet są „transferowalne” między organizacjami.

Wzrost oczekiwanej długości życia na Zachodzie i fakt, że firmy nie są już w stanie gwarantować pracownikom bezpiecznego zatrudnienia aż do emerytury, oznacza, że wielu ludzi biznesu czekają w wieku średnim liczne zmiany: rozpoczęcie drugiego życia i drugiej kariery. Na początek powinni uwolnić się od dwóch wszechobecnych i przeciwstawnych mitów.

Pierwszy z nich przedstawia wiek średni jako początek końca. Rodzą się wtedy problemy – coraz częściej martwimy się o zdrowie i swoją sytuacją finansową – lecz 65. rok życia nie oznacza ani utraty sił witalnych, ani końca możliwości. W rzeczywistości jest to czas, gdy większość osób na stanowiskach zarządzających osiągnęła wolność płynącą z pogłębionej wiedzy o samych sobie i może korzystać z niespotykanych wcześniej możliwości rozwoju wewnętrznego.

Jednak transformacja w wieku średnim musi mieć realistyczne podstawy. Nie może nią kierować drugi mit, który przedstawia wiek średni jako czas magicznej przemiany. Wbrew temu, co twierdzą liczne poradniki i charyzmatyczni prelegenci, takie cudowne przemiany się nie zdarzają. Na przykład pięćdziesięciolatka z niepełnym wykształceniem muzycznym nie zostanie nagle wziętą pianistką koncertową. Aby transformacja się powiodła, trzeba być otwartym na możliwości, do których przygotowało nas doświadczenie życiowe i zawodowe,
a przy tym mieć realistyczne oczekiwania dotyczące własnych osiągnięć.

Organizacje powinny wspierać pracowników w tym trudnym okresie, nie tylko organizując okazjonalne warsztaty, ale i zapewniając im stałą pomoc trenerów i pokazując możliwości rozwoju zawodowego i osobistego.

Niełatwo jest zatrudnić dobrych ludzi. Jednak każdy doświadczony pracodawca wie, że jeszcze trudniej jest ich zatrzymać. Większość z nas zna kilka historii o tym, jak zdolny pracownik wchodził do firmy przy dźwiękach fanfar, a po stworzeniu olbrzymiej wartości dodanej nieoczekiwanie odchodził. Zwykle wrzuca się to w koszty. „Dostał propozycję nie do odrzucenia” – słyszymy – lub „Nikt dziś nie pracuje zbyt długo w jednej firmie”.

12-letnie badania autorów artykułu zdecydowanie pokazują, że często pojawia się całkiem inna przyczyna. Wielu uzdolnionych ludzi opuszcza organizacje, ponieważ kierownictwo wyższego szczebla nie rozumie psychologii satysfakcji z pracy. Zakłada, że dobre wyniki w pracy oznaczają od razu szczęście pracownika. Rzeczywistość jest taka, że dobre umiejętności nie zawsze idą w parze z satysfakcją z wykonywanej pracy. Dwudziesto- i trzydziestolatkowie kończący dziś kursy MBA są tak dobrze wykształceni i zorientowani na sukces, że mogą dać sobie radę w każdej pracy. Ale czy w tej pracy pozostaną na dłużej?

Odpowiedź na to pytanie brzmi: tylko wówczas, gdy ich praca pokrywa się z głęboko zakorzenionymi w świadomości zamiłowaniami. Takie zamiłowanie to nie hobby, jak opera, narciarstwo i tak dalej. Nie są nim zainteresowania typu historia Chin, giełda czy oceanografia. Głęboko zakorzenione w świadomości zamiłowania to długo rozwijane, naładowane emocjonalnie pasje, które wplecione w naszą osobowość stanowią specyfi czną mieszankę cech nabytych i wrodzonych. Głębokie zamiłowanie nie determinuje tego, w czym człowiek jest dobry – decyduje zaś o tym, jakiego rodzaju działania czynią go szczęśliwym. W pracy szczęście takie często przekłada się na zaangażowanie. Człowiek całkowicie zaangażowany w pracę nie myśli o jej zmianie.

Firmy biją się o utalentowanych ludzi. Inwestują dużo czasu, pieniędzy i energii, żeby zatrudnić i utrzymać gwiazdy. W dzisiejszych, ciężkich czasach, kiedy wiele firm dokoła bankrutuje, młodzi zdolni ludzie wydają się być stworzeni do tego,żeby przywrócić firmom efektywność. Ponadto – nie ma co ukrywać – rekrutacja gwiazd po prostu sprawia przyjemność dyrektorom naczelnym, bo młodzi zawodnicy klasy A, z którymi przeprowadzają rozmowy kwalifi kacyjne, przypominają im ich samych, kiedy byli u progu kariery. Jednakże zrozumiała fascynacja gwiazdami może nas wciągnąć w pułapkę polegającą na tym, że nie docenia się aktorów drugoplanowych. Pracownicy zaliczający się do klasy A rzeczywiście mogą poprawić efektywność korporacji. Jednakże w ciągu dwudziestu lat poświęconych na doradzanie, prace badawcze i nauczanie przekonaliśmy się, że rentowność fi rm w długim okresie – a nawet ich przetrwanie – w znacznie większym stopniu zależy od niedocenianego zaangażowania i wysiłku pracowników klasy B. Ci kompetentni wykonawcy są najlepszymi drugoplanowymi aktorami w świecie biznesu.

Szefowie z reguły nie dostrzegają ważnej roli pracowników klasy B w chronieniu firm przed błędami. A przecież są oni przeciwwagą dla ambitnych, przebojowych wizjonerów, których wysoko cenione silne strony w skrajnych przypadkach mogą prowadzić do nadmiernego ryzyka. W tym znaczeniu pracownicy klasy B działają jako siła stabilizująca charyzmatycznych aktorów klasy A, którzy zostawieni sami sobie mogliby doprowadzić do zagrożenia równowagi firmy.

W artykule tym autorzy pomagają menedżerom spojrzeć inaczej na rolę pracowników klasy B w ich firmie. Wskazują, w jaki sposób menedżerowie mogą mentorować pracownikom klasy B i troszczyć się o nich, aby zachęcić ich do wydajnej pracy dla firmy.

Menedżerowie, którzy motywują podwładnych za pomocą zachęt, siły swojej wizji i pasji, pobudzają do działania tylko ludzi otwartych na motywację. Powstaje pytanie: jak wpływać na krnąbrnych pracowników, którzy nigdy nie wykonują poleceń, za to zajmują nam większość cennego czasu?

Nicholson twierdzi, że nie można ich skutecznie mobilizować, muszą to zrobić oni sami. Proponuje metodę, która wywraca do góry nogami tradycyjne koncepcje. Zamiast narzucać „trudnym” pracownikom własne rozwiązania, menedżer powinien wydobyć je od nich samych, stwarzając warunki do wykorzystania indywidualnych systemów wewnętrznej motywacji dla osiągania racjonalnie określonych celów. Zadanie to polega na usuwaniu przeszkód blokujących działanie bodźców. Niekiedy szef musi przyjrzeć się sobie i zmienić osłabiający motywację styl zarządzania. Proponowana przez autora metoda wymaga od menedżera przejęcia kontroli nad sytuacją i znalezienia rozwiązania problemu. Metoda jest dosyć czasochłonna, ale skuteczniejsza niż inne środki. Posługując się przykładami, Nicholson krok po kroku wyjaśnia jej zasady oraz wskazuje zagrożenia.

Pierwszym posunięciem menedżera powinno być stworzenie pełnego obrazu „trudnego” pracownika. Drugim – wymagającym od menedżera znacznej elastyczności – modyfi kacja celów, stosownie do możliwości pracownika. Trzeci krok obejmuje zaplanowane w szczegółach spotkanie w cztery oczy na neutralnym gruncie. Niezależnie od tego, czy problem zostanie rozwiązany, czy zażegnany, korzyści ze stosowania tej metody dotyczą nie tylko pracowników opornych na motywację. Działa ona inspirująco na grupę i jest dowodem na to, że fi rma nie spisuje pracowników na straty, lecz stara się im pomóc.

Najtrudniejszym wyzwaniem dla większości firm, w których kluczową rolę odgrywają pracownicy pierwszej linii, jest wyzwalanie w tych pracownikach energii do działania. Nie ma się czemu dziwić. Pracownicy pierwszej linii mają często bardzo niskie kwalifi kacje i mało zarabiają, a ich praca może być wyjątkowo nudna. Błędem byłoby jednak traktowanie tych pracowników wyłącznie jako źródła kosztów i problemów firmy, które trzeba ograniczać. Zarządzanie szeregowymi pracownikami jest bowiem dla firm nie tylko wyzwaniem, lecz także szansą na lepsze wyniki.

Przez ostatnie trzy lata zespół analityków z firmy doradczej McKinsey & Company i agencji analiz rynkowych Conference Board badał fi rmy, o których było wiadomo, że potrafi ą wzbudzać w pracownikach pierwszej linii chęć do pracy. Z pierwotnej listy 50 kandydatur do wnikliwej analizy wybrano 30 firm. Niektóre z nich już wtedy słynęły z fachowego podejścia do zarządzania szeregowymi pracownikami. Inne były pod tym względem mniej znane; niemniej dostarczały przekonujących przykładów programów, polityki i mechanizmów zarządzania, które wzbudzały w pracownikach zapał do pracy – i przynosiły konkretne rezultaty.

W połowie pracy nad projektem pojawiała się sugestia, aby zespół wpisał na swoją listę instytucję, która nigdy nie była przedmiotem jego zainteresowań. Chodziło o amerykański Korpus Piechoty Morskiej. Początkowo zespół odrzucił ten pomysł. Czego specjaliści od prowadzenia walki mogliby nauczyć specjalistów od biznesu w dziedzinie motywacji? Jednak po trzymiesięcznej obserwacji oddziałów piechoty morskiej i przeprowadzeniu niemal 100 wywiadów z jej żołnierzami zespół doszedł do wniosku, że jeśli chodzi o intelektualną i psychiczną mobilizację pierwszej linii, Korpus przewyższa wszelkie inne organizacje. Z badania wynika, że źródłem przewagi piechoty morskiej w tym obszarze jest pięć praktyk w dziedzinie zarządzania, które – choć rzadko spotykane w życiu gospodarczym – mogą być z pożytkiem stosowane w biznesie.

Dzięki Robertowi Morrisowi, jednemu z 10 najlepszych recenzentów portalu Amazon, dowiesz się, którym książkom o biznesie warto poświęcić swój czas i uwagę.

Dążenie do sukcesu przypomina ćwiczenia na strzelnicy z ruchomymi celami: trafisz jeden, a natychmiast w różnych punktach pojawi się pięć innych. Pod nieustanną presją otoczenia pracujemy „więcej”, chcemy mieć „więcej”, być kimś „większym”. Ale czy można to nazwać prawdziwym sukcesem?

Aby zgłębić istotę sukcesu, Laura Nash i Howard Stevenson przeprowadzili setki wywiadów i ankiet wśród specjalistów wielu zawodów, reprezentujących różne grupy społeczne. Na podstawie tego materiału opracowali ramową konstrukcję, pozwalającą spojrzeć na sukces z innej, szerszej perspektywy. Proponowane przez autorów nowe podejście do sukcesu ułatwia samorealizację w życiu osobistym i zawodowym bez niepotrzebnych stresów i lęków.

Autorzy wyodrębnili 4 segmenty trwałego sukcesu, tworzące nierozerwalną całość; są nimi: szczęście (odczuwana przyjemność lub zadowolenie z życia); osiągnięcia (dokonania większe od dokonań innych osób); ważność (przekonanie, że nasze działania przyniosły korzyść ludziom, na których nam zależy) i spuścizna (zasób doświadczeń, który w przyszłości pomoże innym osiągnąć sukces). Pojedynczy segment nie zaspokoi wszystkich potrzeb; żeby mówić o pełnym i trwałym sukcesie, trzeba regularnie osiągać cele we wszystkich czterech.

Z badań przeprowadzonych przez autorów wynika, że przy określaniu i porządkowaniu swoich aspiracji ludzie, którzy osiągnęli trwały sukces, posługują się strategią kalejdoskopu. W artykule szczegółowo opisano proces konstruowania osobistego kalejdoskopu i posługiwania się nim. To nowatorskie narzędzie analityczne wskazuje, jakie działania należy podjąć w obrębie poszczególnych segmentów sukcesu, a także ujawnia obszary zaniedbane. Pomaga ponadto podjąć właściwe decyzje w sprawie ilości czasu i energii, które warto przeznaczyć na konkretne działania.

Według autorów, tylko ci ludzie sukcesu są autentycznie zadowoleni ze swoich dokonań, którzy potrafią świadomie narzucić sobie pewne ograniczenia.

Przedsiębiorstwa tak bardzo skupiają się na ograniczaniu zatrudnienia w celu redukcji kosztów, że w dużym stopniu ignorują naprawdę poważną groźbę – niedobór utalentowanych pracowników. Społeczeństwo się starzeje, a wraz z nim ludzie w wieku produkcyjnym.

W ciągu najbliższych 15 lat w Ameryce Północnej 80% przyrostu lokalnej ludności w wieku produkcyjnym stanowić będą roczniki powyżej 50. roku życia. W Europie Zachodniej odsetek ten będzie jeszcze większy. Gdy dojrzali pracownicy zaczną przechodzić na emeryturę, nie będzie wystarczającej liczby młodych ludzi w wieku produkcyjnym, którzy zrekompensowaliby ten exodus. Amerykański Urząd Statystyki Pracy przewiduje, że w 2010 roku niedobór pracowników w Stanach Zjednoczonych wyniesie 10 milionów, a kraje, gdzie wskaźnik urodzeń znajduje się znacznie poniżej wskaźnika zastępowalności pokoleń (zwłaszcza w Europie Zachodniej), odczują ten niedobór wcześniej, bardziej boleśnie i długotrwale.

Problem nie będzie polegał jedynie na fizycznym braku pracowników. Każdy człowiek przechodzący na emeryturę zabiera ze sobą także umiejętności, wiedzę, doświadczenie i kontakty. Ten proces już się rozpoczął, jednakże stanie się on szczególnie odczuwalny w następnej dekadzie, kiedy pokolenie wyżu demograficznego – ponad jedna czwarta wszystkich Amerykanów, czyli 76 milionów ludzi – przekroczy 65. rok życia.

Na podstawie wyników prowadzonego przez rok projektu autorzy artykułu podpowiadają, w jaki sposób pracodawcy mogą pozyskać lojalność starszych pracowników i stworzyć bardziej elastyczne podejście do emerytury, które umożliwiałoby ludziom kontynuowanie pracy w wieku 65 czy 70 lat. Przedsiębiorstwa nie mogą już dłużej traktować emerytury jako jednorazowego wydarzenia, które na zawsze oddziela życie zawodowe od bezczynności.

Większość wykształconych kobiet w pewnym momencie decyduje się zejść z szybkiej ścieżki kariery. Mając na głowie wychowanie dzieci, opiekę nad starzejącymi się rodzicami i inne obowiązki, kobiety te są zmuszone do kilkakrotnych przerw w karierze zawodowej. A jeśli jednocześnie czują się zniechęcone długimi godzinami pracy i brakiem satysfakcji zawodowej, decyzja o odejściu staje się jeszcze łatwiejsza. W błędzie są jednak te osoby, które sądzą, że przerwa będzie miała charakter tymczasowy. Autorki artykułu potwierdzają, że niewiele jest dróg powrotu na ścieżkę kariery. Przeprowadzone przez nie badania po raz pierwszy ujawniają rozmiary problemu: jaki procent wykształconych kobiet przerywa pracę, na jak długo, jakie przeszkody napotykają podczas próby powrotu i jaką ceną okupiona jest przerwa w karierze.

Jakie są konsekwencje tego zjawiska dla korporacyjnej Ameryki? Wydaje się, że przynajmniej jedna rzecz stała się zupełnie jasna: ponieważ układ czynników rynkowych i gospodarczych niechybnie wskazuje na to, że niedobór utalentowanych pracowników stanie się ponownie ogromnym problemem, pracodawcy muszą odwrócić ten proces drenażu mózgów. Czy im się to podoba, czy nie, znaczna liczba wysoko wykwalifikowanych kobiet będzie potrzebowała przerwy w życiu zawodowym. Sztuka polega na tym, aby umożliwić im nawiązanie i utrzymanie takich związków z firmą, dzięki którym będą mogły powrócić na ścieżkę kariery, zamiast pozostawać na marginesie przez cały okres aktywności zawodowej.

Motorem tej strategii będzie tworzenie dla kobiet stanowisk pracy w mniejszym wymiarze godzin, zgoda na elastyczne organizowanie dnia pracy i elastyczny przebieg kariery. Aby stało się to realne, firma musi wyeliminować uprzedzenia wobec osób, które decydują się na przerwę w pracy, unikać palenia za nimi mostów, dać im szansę na realizację potrzeb altruistycznych oraz pielęgnowanie ambicji zawodowych.